ARTICULO RESULTADO DE LA INVESTIGACION

PERCEPCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO LOCAL EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA – COLOMBIA

Obert Alejandro Ortiz R.[1], Jorge R. Murcia M.[2], Álvaro A. Cano Vargas[3]

Resumen

La sociedad actual exige una nueva clase de dirigentes políticos que sean cultos, bien preparados no sólo en las vertientes políticas sino cívicas y técnicas, con competencias, cualidades y destrezas multifacéticas, excelentes capacidades de liderazgo y gestión que no los proyecten únicamente como ejecutores de disposiciones normativas y presupuestales en forma lineal. Bajo esta premisa se cumplió la investigación para determinar el estilo de liderazgo y la percepción que tiene la comunidad sobre su gestión en torno a los 37 Alcaldes de los Municipios del Departamento del Huila.

Al respecto, se encontró que la mayoría de los Alcaldes Huilenses se identifican con un estilo o tipología de liderazgo visionario, carismático y emprendedor. Mientras que en la comunidad se evidencia la inclinación a percibirlos como Jefes de la Administración Municipal. Es decir, bajo un criterio de liderazgo tradicional con tendencia a ser autoritarios. De otra parte, la investigación abordó temas relacionados con la popularidad, credibilidad, coherencia de proyectos con las necesidades y demandas del Municipio, forma y rasgos en la toma de decisiones, actores y sectores con los que se relacionó en su gestión, éxitos, desafíos, fracasos, cualidades personales, principales competencias, valoración de la gestión y la situación en la que se encuentra el Municipio con la actual administración; cuyos indicadores mostraron que a pesar de que los Alcaldes se les reconoce el aporte realizado con su desempeño, algunos Municipios continúan sin avanzar en sus políticas de desarrollo en gran medida por el estilo de liderazgo que caracteriza a los mandatarios locales.

Con la apreciación de los propios Alcaldes y las de los Concejales obtenida mediante el presente estudio, se pudo establecer que la definición y estilo de liderazgo que debe caracterizar a un dirigente público, no ha sido una prioridad en el marco de su gestión como gobernante local, pues este tuvo mayor relevancia con anterioridad a su elección de conformidad con los cargos y rol que cumplían, razón que les sirvió de base para llegar al cargo.

Palabras Claves: Estilo de Liderazgo, Alcalde, Liderazgo, Percepción, Administración, Administración Pública, Gestión Pública, Desarrollo Local, Municipio.

Introducción

Por la transformación y nuevas tendencias tecnológicas en el contexto Nacional y Global, se ha incrementado el grado de presión y exigencia creciente por parte de una sociedad cada vez más informada y consciente de sus derechos de ciudadanía, complejizando aún más las responsabilidades en las funciones que cumplen los dirigentes públicos que requieren impulsar un verdadero desarrollo local. Por ello, las iniciativas de reformas de las Administraciones Públicas en su deseo de transformar máquinas pesadas, opacas, lentas y burocráticas y con altos índices de corrupción para que sean instrumentos eficientes, transparentes, justos y eficaces como apoyo al desenvolvimiento social y económico de las respectivas sociedades, no se han quedado estáticas. En iguales condiciones se encuentran, quiénes están al frente de los Municipios en su calidad de Alcaldes al mantener vigente el compromiso de formarse y reinventarse, toda vez que son los directos responsables de aglutinar todas las fuerzas y estrategias necesarias para contribuir en ese desarrollo que exige a gritos las comunidades.

Sumado a lo anterior, con los avances tecnológicos, modificaciones de paradigmas en todos los campos del saber, la realización de tareas cada vez más con criterios gerenciales en los términos identificados en las teorías administrativas y de liderazgo que involucra no sólo a los Directores o Gerentes de la empresa privada sino también a los Alcaldes, se deben enfrentar procesos de aprendizaje permanentes que conduzcan por un sendero o estilo de liderazgo visionario y transformador que exige utilizar de manera adecuada las destrezas, habilidades y competencias a fin de realizar una mejor gestión y lograr resultados de alto impacto, sopena de no ser valorados positivamente tanto en su personalidad como en su gestión para el cumplimiento de sus metas.

Por esta razón, es importante conocer la percepción de la ciudadanía, sobre la imagen que tienen de sus dirigentes y luego, tomar las medidas correctivas necesarias que posteriormente, permitan conservar la imagen de un buen Líder. Cabe recordar que no es líder el que nace, sino aquél que se forma para serlo. Por lo tanto, es aquí donde toma sentido, la investigación realizada en los 37 Municipios del Departamento del Huila y cuyos resultados nos disponemos a presentar.

Es de advertir, que no se tienen estudios similares que cuestionen, indaguen o reflexionen sobre las competencias directivas o estilos de liderazgo de quienes gobiernan los Municipios del Departamento del Huila, a fin de detectar buenas prácticas de gestión pública, en los términos requeridos por principios Constitucionales y legales (Ley 489 de 1998- Estatuto de la Administración Pública), que orienta hacia la implementación de un modelo de gestión pública de excelencia.

Marco Teórico

En materia de liderazgo, a través de los distintos Enfoques Teóricos y Escuelas propias del campo de la Administración, nos encontramos frente a una extensa literatura, distintos autores e innumerables definiciones que hacen referencia a cualidades, rasgos y atributos con respecto a la posición que caracteriza la toma de decisiones de una persona al frente de un proyecto o una organización.

Dentro de las Teorías Administrativas encontramos la Clásica, Científica, Burocrática, de Relaciones Humanas, Conductista, Pensamiento Estratégico y Desarrollo Organizacional que se encargan de darle fundamento a múltiples conceptos y aportes metodológicos dedicados a desarrollar, orientar y ejecutar los procesos de gestión, planeación, control y evaluación en una organización, así como orientar el trabajo hacia el bienestar y las estrategias directivas en la toma de decisiones y el logro de objetivos de alto impacto.

También se refieren a ello, los enfoques positivista, conductual (que aglutina estudios sobre el Liderazgo Autocrático Vs. Liderazgo Democrático o participativo, los de las Universidades del Estado de Ohio y de Michigan, Modelo de Likert, Teoría X, Teoría Y, y el Modelo Managerial Grid) y el situacional (que lo sustentan la Teoría de Tannenbaum y Schmidt, El Modelo Contingencial, Teoría del Path – Goal de House & Mitchell, Modelo Stinson & Johnson, Modelo Normativo, Modelo Tridimensional de Liderazgo Eficaz, Modelo Integrativo de la Conducta Eficaz de Dirección y los Estudios desde la Perspectiva Cultural, entre otros).

El contenido de estas teorías, son punto de partida para identificar la forma como dirigentes, y en este caso, los Alcaldes toman decisiones, actúan o se comportan con sus subordinados y las actitudes de éstos, así como el estilo de liderazgo que reflejan: Autoritario, Democrático, Intuitivo, instructivo, carismático, entrenador (facilitador), visionario, transcultural/global, de liberación, ético, lateral, emocional, e-liderazgo, sin límites, estratégico, Innovador, Narcisista, silencioso, Gerente de Sueños, Líder de 360 grados, liderazgo sostenible, liderazgo por resultados, emprendedor y líder efectivo, entre otros.

Con el fin de dar mayor ilustración, se dan a conocer en la presente tabla algunos de los tipos de líder/liderazgo, los cuales son producto del enfoque o modelo que cada gerente o director aplique y del que se tomó el parámetro para verificar el de los gobernantes locales.

Cuadro 1. Tipos de Liderazgo.

TIPOS DE LIDER/LIDERAZGO	CONCEPTOS
Intuitivo (Le Sarget, 1977	Es un liderazgo preocupado por una vuelta al auténtico humanismo.
Instructivo (Greenfield,1987)	Últimamente se le viene denominando, indistintamente, también: Pedagógico o Educativo.
Carismático (Conger 1991)	El liderazgo, no solo encarna la visión del centro, sino su transmisión con un estilo propio.
El Líder como Entrenador (Duncan y Oates 1994)	Que concibe al Directivo como un Facilitador (Entrenador) en lugar de un controlador.
Visionario (Nanus 1994)	El líder desarrolla su propia visión de la organización.
Transcultural/Global (Keitner y Kinicki,1996)	Es un liderazgo preparado y preocupado para trabajar en organizaciones con varias culturas, en contextos multiculturales y, por lo tanto, los líderes deben desarrollar habilidades globales.
De Liberación (Noer 1997)	El Liderazgo busca la renovación continua de transiciones hacia la mejora de cada miembro en si mismo.
Ético (García y Dolan 1997)	En una organización implica la confrontación de valores (justicia, cooperación, inclusión…)
Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp 1999)	El liderazgo basado en ciertas habilidades personales y en el desarrollo de las mismas en los miembros del grupo.
Liderazgo Resonante y Emocional (Goleman 2002, Fernández y Otros 2001)	Es un Director de manejo de emociones. Dinamiza con base en la inteligencia emocional.
E-Liderazgo (Quinn Mills 2002)	Es el liderazgo afín a las ciberorganizaciones y a las comunidades virtuales.
Liderazgo sin límites (Heifetz y Linsky, 2003)	El liderazgo que no le importa que surja el conflicto, el desafío de creencias arraigadas ni el reto de ver las cosas de otra manera.
Liderazgo Estratégico (Bou 2004)	Un liderazgo basado en el mando (acciones directas sobre las personas), la comunicación y la estrategia (reglas de juego que el líder debe dominar.
Liderazgo para la innovación (Villa, A. 2004)	La innovación es el elemento clave para la dirección actual.
El Líder Narcisista (Maccoby, 2004)	Destaca por su ansia de ser el dentro de atención de toda la organización/grupo.
Líder Silencioso (Badaracco, 2006)	Liderar sin hacer ruido, sin hacerse notar.
Gerente de Sueños (Hooper y Potter, 2006)	Capaz de conocer las aspiraciones del equipo.
Líder de 360º (Maxwell, 2007)	Ejerce su influencia desde cualquier puesto de la organización.
Liderazgo Sostenible (Hargreaves y Fink, 2008)	Liderazgo integrador, propio de la organización actual.
Fuente: Adaptado de Lorenzo (2005) y ampliado por Pareja Fernández de la Reguera, José Antonio. “Liderazgo y Conflicto en las organizaciones Educativas”.

De acuerdo a lo anterior, es posible definir el liderazgo como “un proceso de influencia recíproca en el que líderes y colaboradores construyen y transforman la misión, la visión y la cultura de la organización con el fin de alcanzar propósitos previamente consensuados”[4], lo cual se explica por las siguientes razones: a) El Liderazgo es un proceso, en el entendido que puede comprenderse como el progreso, avance ó como un fenómeno natural marcado por cambios graduales que guían a un resultado en particular, una serie de operaciones que conducen a un fin (Anderson & Ackerman, 2002), b) El liderazgo es la relación que se basa en la influencia recíproca, puesto que al interior de toda organización está implícita una relación de poder y las organizaciones no escapan a esta condición. En ellas, dicha relación puede manifestarse como poder posicional, como autoridad de experto, como poder personal, mediante el control de premios, como poder coercitivo y mediante el control de recursos (Bush, 2003), c) Los líderes y los colaboradores son los involucrados en la relación: las relaciones que se establecen son multidireccionales, lo cual sugiere una relación de igualdad entre los miembros (Chamorro, 2008) y, d) el liderazgo posibilita la construcción y transformación de la visión (Chamorro, 2008).

Metodología

La presente investigación se fundamentó en un estudio empírico, utilizando dos cuestionarios estructurados para las encuestas aplicadas a los 37 Alcaldes del Departamento del Huila y a los Concejales de sus Municipios.

El método empleado para realizar el estudio de investigación es el analítico descriptivo, el cual consiste en descomponer y explorar el objeto de estudio partiendo de lo complejo a lo simple (Aktouf, 2001). En el análisis, se utilizaron las metodologías cualitativa y cuantitativa. La metodología cualitativa se hizo a través de la revisión bibliográfica y la contextualización de los cuestionarios. La revisión bibliográfica consistió en estudiar las teorías, modelos, enfoques, estilos de liderazgo y tesis doctorales referentes a los factores determinantes y rasgos personales de los líderes, especialmente los líderes políticos. La contextualización de los cuestionarios, se hizo con base en investigaciones sobre percepciones de liderazgo de gobernantes, así como de las teorías consultadas.

La metodología cuantitativa consistió en la recolección de la información para lo cual se aplicaron 430 encuestas, distribuidas en 33 a los Alcaldes del Departamento del Huila y 364 a los Concejales de la totalidad de los Municipios del Departamento. Es decir, a un 89,2% y un 86,9% del total de la población objetivo respectivamente. La recolección de la información tuvo lugar en los 37 Municipios del Departamento del Huila y se efectuó en los meses de Octubre y Noviembre de 2010.

Resultados de la Investigación

Las edades de los Alcaldes no superan los 54 años y en cuanto a su nivel educativo, 8 de ellos cuenta con formación a nivel de especialización, 6 son Bachilleres, 4 egresados de programas técnicos o tecnológicos, 2 en proceso de formación Universitaria y el número restante cuentan con Título Universitario en diferentes programas no relacionados con Administración Pública.

Durante los 5 años previos a la elección como Alcaldes, el 66.6% se ocupó en actividades independientes y sólo el 33.3% estuvo vinculado en el sector público, el 75.75% no ocupó cargos dentro de partidos políticos y el 42.42% no fue designado para cargos públicos mediante elección popular, a pesar que el 100% expresó que cumplió con actividades propias de las organizaciones comunitarias o la acción comunal.

En lo referente a la forma como obtuvieron el aval de partidos políticos para participar en la contienda electoral, el 27,27% de los Alcaldes fue elegido por consulta realizada al interior de un partido, el 21,21% por decisión directa del Directorio Municipal, el 12,12%, por apoyo de Congresistas, el 12,12%, por decisión del Directorio Nacional, el 9,09% por recolección de firmas y un 18,18% por apoyos recibidos de grupos de amigos y decisión del Directorio Departamental de los partidos.

Una vez solucionado el aval, la estrategia de campaña que más utilizaron los Alcaldes fue el contacto directo con las personas, afiches y volantes para ganar sus adeptos que posteriormente los acompañaran mediante el voto en sus aspiraciones de acceder al cargo.

En cuanto a su gestión en los Municipios, los Mandatarios a nivel de escasa o máxima prioridad se autoevaluaron con relación a la promoción del desarrollo económico y social, superación de inequidades, cobertura y calidad en salud y educación, participación ciudadana, sostenibilidad ambiental, seguridad, capacidad institucional del Municipio, transparencia, desarrollo tecnológico, vivienda, atención a desplazados, recreación y deportes, vías y asistencia técnica agropecuaria.

Con relación a la enorme, mediana y poca incidencia que tienen en la Administración Municipal actores como: mujeres, maestros, campesinos, jóvenes, medios de comunicación, empresarios, comerciantes, Concejales, organizaciones comunitarias, iglesia, partidos políticos, congresistas, actores armados, diputados, gobernador y presidente de la República; más del 75% de los Alcaldes afirmó que tienen una enorme incidencia los campesinos, Concejales y las organizaciones comunitarias; para un 54% tienen mediana incidencia los Partidos Políticos y para un 48% el Gobernador. Así mismo, para el 48,48% poseen poca incidencia el Presidente de la República y para el 36.36% los Congresistas. Todos los Alcaldes en un alto porcentaje dejaron entrever que los actores armados incide de alguna manera en la toma de decisiones en su gestión.

En cuanto a la importancia del establecimiento de alianzas entre Municipios, gobierno nacional, departamental, organizaciones sociales y comunitarias, empresarios y comerciantes, organismos internacionales y la iglesia; sólo una tercera parte de los Alcaldes, considera que son muy importantes las alianzas con los Empresarios y comerciantes, organismos internacionales y la iglesia, mientras que en un 84,9% calificó el gobierno departamental como su principal actor de alianza para el logro de sus objetivos Municipales.

En lo que tiene que ver con la identificación de la tipología de liderazgo con el que caracterizan su gestión los propios Alcaldes; la tendencia estuvo en calificarse como visionarios, carismáticos y emprendedores como se desprende del gráfico que a continuación se presenta.

^{Gráfico 4. Tipo de Liderazgo que identifica a los Alcaldes.}

Fuente: Encuesta aplicada Alcaldes, Departamento Huila, elegidos para periodo 2008 – 2011.

Así mismo, se indagó a los Alcaldes sobre las competencias más deseadas por los subordinados en un líder, y que considera caracterizan su gestión como Alcaldes; obteniendo mayor calificación en (39,4%) el trabajo en equipo, tal como lo muestra el gráfico que a continuación se presenta.

Gráfico 5. Competencia que caracteriza la gestión de los Alcaldes.

Fuente: Encuesta aplicada Alcaldes, Departamento Huila, elegidos para periodo 2008 – 2011.

Finalmente se investigó si de acuerdo a su gestión, estilo de liderazgo, competencias, popularidad e imagen, los Alcaldes, consideran que disponen de suficiente popularidad para incrementar su poder. Sus respuestas se reflejan en el siguiente gráfico

^{Gráfico 6. Popularidad para Incrementar el Poder.}

Fuente: Encuesta aplicada Alcaldes, Departamento Huila, elegidos para periodo 2008 – 2011.

Respecto a la encuesta practicada a los Concejales de los Municipios del Huila, sobre la popularidad y reconocimiento de los Alcaldes, se indicó q ue 26, gozan de una buena y alta popularidad en sus localidades. Los 11 restantes son poco o nada populares en su localidad.

En cuanto a credibilidad de las opiniones y propuestas del Alcalde en cada Municipio, 25 de ellos tienen una muy buena o excelente credibilidad y, los 12 restantes tienen una baja credibilidad en su comunidad.

En torno a las competencias y capacidades que se considera tiene cada Alcalde en el ejercicio de sus funciones, las opiniones se encuentran divididas en un 51% y 49%, en donde el mayor porcentaje de los encuestados consideran que 19 Alcaldes del Departamento no son competentes y capaces en el cargo que desempeñan; y el segundo porcentaje opina que 18 Alcaldes si tienen la competencia para ejercer el cargo que ostentan.

Con relación a la coherencia de los proyectos que presentan y gestionan los Alcaldes con las demandas y necesidades del Municipio, 30 Alcaldes son coherentes, frente a 7 gobernantes que en algunas ocasiones son coherentes y en otras, no.

Las cualidades que se les reconoce a los Alcaldes en su orden de mayor a menor importancia son: 1) Capacidad para analizar problemas y encontrar soluciones, 2) Capacidad para tomar las decisiones apropiadas, 3) Habilidad para planificar y organizar el trabajo, 4) Habilidad para ganar la confianza de otros, 5) Habilidad para desarrollar y aplicar ideas y prácticas innovadoras, 6) Habilidad para motivar y movilizar a los demás, 7) Capacidad para comunicar eficazmente lo que piensa, 8) Habilidad para la negociación y, 9) Claridad de objetivos.

Frente a si los Alcaldes tienen comunicación persuasiva para influir en los demás y lograr sus objetivos, se encontró que 11 Alcaldes no demuestran esta cualidad y 26 de ellos si poseen esta habilidad. Ahora, con relación a la capacidad de comprensión, análisis y soluciones creativas a los problemas del Municipio, 22 de los 37 Alcaldes evidencian esta capacidad y 15 de ellos no la reflejan de manera contundente.

En lo que tiene que ver con los principales rasgos demostrados por los Alcaldes para la toma de decisiones y si éstas se orientan a la solución de problemas a corto, mediano y largo plazo, 19 orientan su administración a la solución de problemas a mediano y largo plazo, 2 toman decisiones con incidencia en el corto plazo y se considera que 16 Alcaldes, tienen predisposición a no tomar decisiones ante muchos problemas y demandas del Municipio. Este es un factor supremamente relevante en la capacidad decisoria de los gobernantes, relacionado con su nivel de liderazgo, en el entendido que entre mayor concertación, habrá mejor consenso en los proyectos que defina una comunidad.

Lo mismo ocurre, con respecto a las actuaciones del Alcalde para tomar decisiones donde la tendencia en la mayoría de los Municipios (20) es que los mandatarios toman las decisiones por sí mismos, sin que otras personas influyan en ello; 8 consideran las opiniones de los demás, pero después toman las decisiones y, 9 toman las decisiones de manera conjunta o consensuada.

En cuanto al Estilo de Liderazgo que caracteriza a los Alcaldes, 15 fueron calificados como Buscadores de Recursos, 8 buscadores de mayor poder, 6 como sólo Jefes de la Administración Municipal, 3 buscadores de apoyos, 2 Negociadores, 2 Gestores o Gerentes y, un Alcalde no fue calificado con ninguno de los ítems presentados o establecidos por la encuesta. Este caso consideramos se presenta por que llegó al cargo por elecciones atípicas y no lleva en su ejercicio más de 2 años.

Respecto a la forma como el Alcalde concibe y realiza su trabajo, en 15 Municipios del Huila para muchos asuntos es la apropiada pero no para algunos, en otras 15 localidades para algunos asuntos es la apropiada pero no para muchos, y en 7 Municipios se determinó que la el Alcalde concibe y realiza su trabajo de forma apropiada.

Cuando los encuestados se refieren a la frecuencia con que los Alcaldes mantienen relaciones por razón de su cargo con grupos, organizaciones o personas durante sus años de gobierno, se considera que 25 Alcaldes se comunican ocasionalmente con grupos comunitarios, empresariado, medios de comunicación, partidos políticos, agremiaciones y comunidad en general, en 10 Municipios esta comunicación es poco frecuente y en dos Municipios, se percibe que la relación del Alcalde con estos grupos, es ocasional.

Sobre la Imagen que el Alcalde proyecta fuera de su Municipio; la percepción que se tiene de 14 Alcaldes, es que su Administración está orientada a la comunidad, 4 poseen buenas habilidades de comunicación, 3 Poseen Iniciativa, 4 Poseen visión de negocios, 2 son íntegros, 1 Posee un gran liderazgo (Pitalito), 1 Trabaja en Equipo (Palermo), 1 cuenta con una gran capacidad de aprendizaje (Timaná), y, 1 Es un buen tomador de decisiones (Santa María). No obstante, en 6 Municipios no le calificaron estas competencias a sus Alcaldes, lo cual es un indicador desfavorable en el tema de la gestión pública.

En cuanto a los cambios percibidos en los Municipios con la Gestión de los Alcaldes, 7 mejoraron con su Administración, 3 empeoraron y en 27 Municipios, no se evidencian cambios importantes en los últimos años.

Los Alcaldes enfrentaron desafíos y problemas que requerían todos sus esfuerzos y acciones para solucionarlos coincidiendo en temas como los efectos el cambio climático, educación, vivienda, salud, pobreza, desempleo e inseguridad. En cuanto a los principales éxitos de las actuales administraciones, se reconocieron logros en torno al cumplimiento de metas en el tema de vías, cobertura en salud, realización de obras de infraestructura para el Municipio y cobertura en salud y educación, especialmente.

Los principales fracasos de los Mandatarios Locales, están representados en temas como el incumplimiento de metas del Plan de Desarrollo y el desconocimiento de la administración pública y las pocas habilidades, cualidades, competencias y liderazgo que aglutinen masas o consenso para sacar adelante los propósitos trazados.

Finalmente, debía dejarse el espacio para verificar si la Imagen sobre la eficacia de la Administración Pública, había mejorado empeorado, o continuaba igual de positiva o negativa con la actual gestión del Alcalde. Al respecto con la opinión de los encuestados se encontró que la eficacia mejoró en 10 Municipios, en 13 empeoró y en 14, no se percibe cambio alguno.

Así mismo, los encuestados valoraron la Gestión del Alcalde en términos generales. En 5 Municipios se expresó que es muy buena, en 19 localidades es buena, en 8 es regular y en 4 Municipios, la gestión ha sido mala. Un caso excepcional se presentó con el Municipio de Tarqui que tiene un 50% entre muy Buena y Buena la Gestión y, el otro 50%, entre Regular y Mala, lo que imposibilita establecer la tendencia, positiva o negativa.

Conclusiones y futuras investigaciones

Este trabajo tiene por objetivos generales analizar el comportamiento desarrollado por los alcaldes en el plano de la adopción de decisiones, la realización de tareas o trabajo político y la búsqueda de recursos y apoyos para el desarrollo local. También, determinar los rasgos que presentan las tareas a las que dedican su tiempo, los roles que se les atribuyen y las pautas generales que adquiere su trabajo político en calidad de servidor público del ente territorial.

Los resultados estadísticos indican que las encuestas realizadas cumplieron los propósitos en cuanto a la identificación del perfil del liderazgo de los Alcaldes en la forma antes descrita, así como la percepción que la comunidad tiene sobre los rasgos característicos de personalidad, gestión y resultados alcanzados por los Gobernantes Locales.

Que se encontraron diferencias tanto en los rasgos de personalidad, forma de realizar la gestión y el cumplimiento de metas en atención a lo plasmado por los Alcaldes de cada Municipio, como en las opiniones de los Concejales sobre su trabajo, competencias y estilo de liderazgo que refleja dentro y fuera del ente territorial.

En la aplicación de las encuestas a los Concejales, se percibió que sus respuestas, están supeditadas o subordinados a intereses particulares, orientaciones o directrices políticas o de carácter administrativo reflejando en gran medida el estado de las coaliciones que se conforman en cada localidad.

Con el desarrollo del proyecto de investigación se dio cumplimiento al impulso de la política investigativa de la ESAP, en la territorial Huila – Caquetá – Putumayo, como base fundamental para dar inicio a proyectos que motiven a los estudiantes, docentes y egresados a vincularse y recorrer el camino del aprendizaje permanente que trae consigo un proceso investigativo.

Teniendo en cuenta que esta investigación intenta, a nivel exploratorio, una aproximación para establecer o identificar el estilo de liderazgo de los Alcaldes Huilenses a través del método analítico-descriptivo, los resultados muestran en toda su dimensión que es necesario y pertinente abarcar otros segmentos de la población a encuestar como Presidentes de Juntas de Acción Comunal, Ediles, Corregidores, Presidentes de Asociaciones o Comunas a fin de obtener opiniones que representen diversas estructuras comunitarias en torno a la percepción de los rasgos que caracterizan a un Gobernante Local.

Agradecimientos

Los Autores agradecen infinitamente el apoyo en la financiación de este proyecto a la Escuela Superior de Administración Pública- ESAP, Facultad de Investigaciones, que con el fin de promover e impulsar el espíritu y desarrollo investigativo en la Territorial Huila, Caquetá y Putumayo; a través de convocatoria pública que previamente se efectuara, aprobó este estudio que indiscutiblemente será referencia nacional en el entendido de dar a conocer cómo percibe la comunidad el estilo de liderazgo de nuestros gobernantes dentro de esta democracia propia de un Estado Social de Derecho que tenemos.

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[1] Coordinador del Proyecto de investigación CELIDERP – ESAP Territorial Huila – Caquetá - Putumayo. Docente Universitario. Abogado, especializado en Gestión Pública. Correo Electrónico: alejandrortizr@gmail.com.

[2] Auxiliar de Investigación Proyecto CELIDERP – ESAP Territorial Huila – Caquetá - Putumayo. Abogado y Estudiante de APT. Correo Electrónico: jrmurcia2@hotmail.com

[3] Auxiliar de Investigación Proyecto CELIDERP – ESAP Territorial Huila – Caquetá - Putumayo. Licenciado en Música y Estudiante de APT. Correo Electrónico: a2cano@hotmail.com.

[4] CHAMORRO MIRANDA DIANA, JUDITH FERNÁNDEZ DIAZ, MARIA JOSE. Factores determinantes del estilo de liderazgo del director/a. Editorial: Universidad Complutense de Madrid. Pág. 113.