5.1 MARCO TEÓRICO
5.1.1 Teorías de la Administración.
Al examinar la historia de la administración, necesariamente nos debemos trasladar a los diferentes contextos que han rodeado su constructo teórico y de ésta forma, entender los cimientos de lo que es hoy la práctica de la administración en plena sociedad del conocimiento o dominada por las tecnologías de la información y la comunicación TICs. A manera de enunciación tenemos las siguientes teorías surgidas desde el campo de la Administración: 1.- Clásica (con 4 corrientes o escuelas: científica, clásica, empirológica y burocrática); 2.- De las Relaciones Humanas (Neoclásica y De la Burocracia); 3.- Estructuralista de la Administración; 4.- Del Comportamiento en la Administración; 5.- Del Desarrollo Organizacional; 6.- Matemática de la Administración; 7.- De Sistemas y; 8.- La Teoría Situacional.
Es pertinente y necesario, entender los puntos fundamentales que sustentas estas corrientes teóricas, con el fin de diferenciar los diferentes conceptos que le son conexos, dentro de los cuales; el primero que clarifica lo que significa administración entendida como aquella coordinación de las actividades de trabajo en la organización de modo que se realicen hasta su culminación de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas, así como segundo la definición de organización comprendida como el conjunto de personas y tecnología combinada para alcanzar metas en el entendido que esta existe dentro de un medio ambiente.
Les ha correspondido, especialmente a los filósofos, eclesiásticos, psicólogos, sociólogos, militares y economistas liberales preocupados por el pensamiento administrativo, influir con sus aportes para dar lugar a lo que se conoce como las teorías, escuelas y enfoques de la administración (entendida esta como técnica, ciencia, arte o función) y de la organización (concebida como un constructo social y con una función administrativa); y para ello, se han remitido a diferentes periodos de la humanidad con el fin de extractar objetivos, principios, conceptos, principales exponentes, fundamentos científicos, incidencia de los diferentes régimen y sistemas políticos y económicos, los roles desempeñados por diferentes actores entre los que se encuentran los medios de comunicación, principales cambios de actitud y comportamiento organizacionales y, lo que ha sido la civilización del ser humano, incluso, a partir del hombre social.
Esa tarea no ha sido en vano, porque se ha continuado en indagaciones sobre los ideales para ser un líder, gerente o gestor de excelencia. Por ello, para darle sustento en el presente estudio a las percepciones o estilos de liderazgo de los gobernantes locales en el Departamento del Huila, es fundamental describir, así sea de manera simple, las principales teorías en la evolución de la administración a fin de reflexionar si tiene o no relación con el papel que cumplen o desempeñan los dirigentes públicos en la administración pública y sus gobernados, teniendo como punto de partida las teorías administrativas, que al fin y al cabo, es donde ha surgido la preocupación por analizar cómo se gerencia, a quiénes se gerencia, las conductas que unos y otros asumen y, los resultados que se obtienen.
Como primera Teoría o Escuela de análisis se encuentra la teoría de la Administración Científica (Rendimiento Humano en Trabajo) que fue promovida por Frederick Taylor y, quién se enfocó en responder, cómo se logra el hombre idóneo para cada función, el proporcionarle el equipo adecuado y el obtener así una organización eficiente. Lo importante en esta teoría, era el análisis que se le hacía al trabajo que se realizaba, la tarea a ser ejecutada y los movimientos y tiempos necesarios para ello con el fin de buscar la mayor productividad defendiendo los procesos lógicos para hacer las tareas correspondientes, como una especie de métodos a implementarse. El principal argumento es que el trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente a través de la subdivisión de funciones, y cada persona en la organización debería limitarse a una única tarea o función predominante. Es decir, se condujo al concepto de “especialización de los operarios”. La gran falla en que incurrió esta teoría fue el sentido mecanicista que se impulsó, ignorando los aspectos humanos. En consecuencia, los aportes más importantes de esta teoría fue el hecho de que debería contratarse a los trabajadores más calificados, el impulso de diseños de sistemas basados en los incentivos para una mayor producción y el impulso de la práctica de estudios de tiempos y movimientos para eliminar los movimientos inútiles en las tareas que se realizaran.
En segundo lugar, tenemos la Teoría o Escuela Clásica impulsada por Henry Fayol (1910), quién identificó y a su vez, impulsó los siguientes principios: La división del trabajo, la Autoridad- Responsabilidad, Disciplina, Unidad de Mando y de Dirección, Subordinación del Interés personal al General, Remuneración, Centralización, Jerarquía, Orden (Personal e Instalaciones), Unión de Personal, Equidad, estabilidad del personal y la Iniciativa. Si bien era cierto que Taylor había identificado que en la organización existían las áreas funcionales (Técnica, Comercial, Financiera, De seguridad, Contabilidad y Administración), y además que dentro de la función administrativa se complementaban con la Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control; H. Fayol, lo controvertía en el entendido en que de acuerdo a sus planteamientos mostraba cómo la organización es un todo y, por ello, todos los conceptos generales acerca del quehacer de los gerentes y lo que constituyera la buena práctica administrativa a través del conocimiento y la práctica del trabajo con presencia activa de los 14 principios mencionados como marco de referencia de conceptos gerenciales actuales, debían ser un requerimiento esencial.
Como tercero, aludimos a la Teoría del Comportamiento Organizacional, impulsada por Elton Mayo y en el que su campo de estudio se basó en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo y calificó que la falta de disponibilidad para que cumplieran en el trabajo era por condiciones laborales poco favorables. Por lo tanto, este teórico concluyó que los resultados de productividad eran consecuencias de: Interrelaciones satisfactorias dentro del grupo, sentido de pertenencia al grupo, influencias grupales que afectan las conductas individuales y la importancia de la seguridad laboral y grupal. Sus aportes generaron técnicas de motivación, administración por objetivos, organizaciones horizontales, trabajo en equipo y logro de objetivos grupales.
Como cuarto, nos referimos al Enfoque Sistémico (1960) que promovía que los sistemas era una serie de elementos que se interrelacionan entre sí, para producir un todo unificado y cualquier modificación de alguna de sus partes alteraba el resto del sistema. Esto exigía una retroalimentación de todos los elementos de una totalidad sistémica que debían comunicarse entre sí, para poder desarrollar interrelaciones coherentes. Así, se generaban propiedades, por ejemplo: el funcionamiento o comportamiento de cada subsistema podría afectar al sistema en conjunto y, que ningún subsistema tenía un efecto independiente sobre todo el sistema, pues aquel actuaría siempre interrelacionado con algún otro subsistema, formando subgrupos. El principal aporte de esta teoría es que en el proceso de la toma de decisiones, la acción en un área terminaba afectando al resto de la organización y que las organizaciones dependían de su entorno, del contexto.
Como quinto, está el Enfoque de Contingencia promovido por Fiedler, quién manifestaba que las organizaciones son diferentes y enfrentan diferentes situaciones y, por lo tanto, necesitan métodos diversos de administración y la administración no puede basarse en principios que se apliquen en todas las situaciones. Dentro de este enfoque se tuvieron en cuenta algunas variables o estaban presentes unos factores influyentes dentro de los que se destacaron: El tamaño de la organización (a medida que aumenta se acrecienta los problemas de coordinación y su estructuras será diferente), diferencias individuales (influye en las técnicas de motivación y liderazgo) y la incertidumbre ambiental (lo que funciona en un entorno estable puede ser inapropiado en un contexto de cambio rápido). El gran aporte que dejó esta teoría es que todas las organizaciones son diferentes, todos los gerentes actúan diferentes, el criterio de cada dirigente y la actuación del mismo resolverán esta incógnita, por lo que no hay reglas simples o universales que puedan seguir.
Como sexto, se encuentra el Enfoque del Cambio Estratégico que se basa en encontrar una relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional como su principal objetivo para lograr un cambio estratégico. Es decir, con las herramientas para alinear los sistemas, la misión y estrategia de la organización, la estructura y procedimientos administrativos y las prácticas de los recursos humanos constituyen los pasos para lograr una imagen deseada, efectuar análisis y planear. Esto es, con la misión se define: ¿Quiénes somos?, ¿Porqué lo hacemos?, ¿A través de qué lo hacemos?, ¿Qué hacemos? Y ¿para quién lo hacemos?. Por lo tanto, tiene en cuenta la estructura de la organización, el desarrollo de las personas, asignación de recursos y el medio externo y la sociedad.
Este Enfoque lo que hace es fomentar como función y proceso principal el análisis organizacional y la planeación estratégica. Ello implica revisar acciones, objetos, condiciones, análisis funcional, funciones, competencias, macroprocesos, procesos, puestos, entrada, transformación, salidas, catálogo de puestos con base en competencias y el desempeño laboral efectivo. En conclusión, bajo este enfoque se tienen en cuenta las etapas filosófica: Misión, Visión y Valores; Analítica: Análisis interno y externo de sus políticas; Operativa: Objetivos y estrategias y, la Acción y Desarrollo centrada en su Plan Estratégico y la organización y control.
5.1.2 Teorías, Escuelas y Enfoques de Liderazgo.
Con los anteriores aportes teóricos, indudablemente nos conduce al análisis del liderazgo que se ejerce en estas organizaciones, lo cual también ha impulsado corrientes de pensadores y enfoques que tratan de explicar el comportamiento de los directivos con sus subordinados, superiores, pares, externos, toma de decisiones, manejo de de procesos de información y resultados a obtener. Se debe tener en cuenta, que una organización involucra personas, que trabajan de forma coordinada para lograr objetivos que a todos interesan.
En este sentido, la evolución de los diferentes modelos organizativos ha puesto de manifiesto la importancia no sólo de las aptitudes o conocimientos de las personas que integran la organización sino también de las actitudes con las que cuenta. Por ello, conceptos como motivación, incentivos y satisfacción laboral hacen referencia a este aspecto del comportamiento humano y, que últimamente, con los cambios tecnológicos producidos con referencia a la Teoría de la Organización se muestra una tendencia sostenida hacia la búsqueda de capacidades, además de resultados por parte de cualquier organización.
En consecuencia, es importante conocer los rasgos de personalidad para comprender la concepción del liderazgo dentro y fuera de las organizaciones y, ello exige, describir las cualidades innatas de una persona a fin de afirmar si el líder nace o se hace para llegar a la posición de dominio que ostente.
Si entendemos el liderazgo como un conjunto de rasgos más presente en unos individuos que en otros que los califica como buenos líderes o no; es gracias a las cualidades personales (inteligencia, extroversión, confianza en sí mismo, ambición, ajuste, dominancia y empatía) que han sido esenciales para el buen o mal desempeño.
El liderazgo es sin duda uno de los temas más tratados en la literatura sobre la dirección de empresas o management, estudiado desde diversas ópticas y en distintos contextos y por ello, se cuenta con una considerable variedad de enfoques y perspectivas y ha evolucionado en el sentido de ir ampliando las variables que se consideran relevantes. Desde las primeras investigaciones sobre los rasgos innatos y características de personalidad que deberían compartir los líderes, hasta factores externos, relación con los subordinados y, en los últimos años, factores que incluyen en una dimensión ética y como está tomando fuerza, con la bioética. En cierto modo, las diferentes teorías del liderazgo, más que entrar en directa oposición unas con otras, se van complementando y enriqueciendo, produciéndose una visión cada vez más integral del líder como ser humano.
Su objeto de estudio ha sido la búsqueda de las características que comparten los líderes socialmente reconocidos como tales. De la imagen del líder heroico y solitario, responsable del logro de grandes beneficios y que es capaz de arrastrar masas; se ha pasado a una imagen mucho más realista del liderazgo, que incluye la adecuación al contexto y a la madurez de los colaboradores.
Las últimas tendencias en los estudios de liderazgo muestran la necesidad de entender este concepto como una relación entre líder y seguidores. Estos últimos no se limitan a seguir ciegamente al líder, sino que es en esa interacción donde ambos (líder y seguidores) se desarrollan plenamente. La tendencia actual es que el liderazgo debe estar basado en competencias para permitir conceptuar esta nueva imagen del líder y, lo que es más importante, guiar su desarrollo.
También, últimamente se ha ido imponiendo una visión del liderazgo que se basa en comportamientos específicos y medibles de los directivos, que llamamos competencias. El punto de partida es el reconocimiento de que el líder no llega a serlo porque haya nacido con una personalidad concreta o unos rasgos determinados, al menos no únicamente por ello. Un directivo desarrolla el liderazgo a base de formación, aprendizaje y esfuerzo personal. Además, un directivo puede perder ciertas competencias críticas de liderazgo si no mantiene una actitud de aprendizaje y mejora personal. Ello proporciona al liderazgo un carácter menos excepcional y más humilde que otras concepciones más «carismáticas», en las que los líderes son seres excepcionales, sin errores, y prácticamente intocables (como lo mencionaremos en otro aparte: la idea del gran hombre).
5.1.2.1 Estilos de Liderazgo. En cualquier investigación que intente identificar los rasgos de las personas caracterizadas por ejercer un buen liderazgo, necesariamente invita a reflexionar sobre las conductas que lo hacen ser más efectivo. Es decir, los patrones del liderazgo eficaz, constituyendo éste el punto de partida básico de las teorías que se desarrollaron a partir de los años 50.
El abordaje conceptual de los estilos de conducta efectivas no sólo permite identificar cuáles son, sino que sirven como parámetros para que una persona las aprenda, apropie y las adopte o las modifique y pueda llegar a ser un líder eficaz.
En este sentido, existen diferentes clasificaciones de estilos de liderazgo que van desde enfocarse al uso del poder, la forma de comportarse como líder al dirigir un grupo, las situaciones o acciones que median en la toma de decisiones y la conducta que lo rodea en el manejo de procesos informativos y, por ello, nos encontramos frente subclasificaciones o diversos estilos que recoge la literatura, entre los cuales encontramos:
Enfoque Positivista
En pleno auge de la II Guerra mundial, los estudios psicológicos se orientaron a entender los rasgos físicos, el carácter y la personalidad de los directivos (centrándose mayoritariamente en los aspectos físicos, antecedentes sociales, inteligencia y personalidad) y, se sugirió que ciertas características como la energía física y la amistad, eran esenciales para un liderazgo eficaz. Por lo tanto, que si se pudiera descubrir cómo identificar y medir estas cualidades de liderazgo sería posible distinguir los líderes de los no líderes y así se determinaría mucho mejor a quién podría enfocarse su formación de acuerdo a las características detectadas. Es decir, el liderazgo durante esta época fue definido a partir del conjunto de rasgos físicos, del carácter y la personalidad del líder (Adams y Joder, 1985). Estos estudios concluyeron que los líderes comparados con los no líderes “[…] tienden a ser más altos, físicamente más atractivos, más inteligentes y seguros de sí mismos, psicológicamente saludables, dominantes, extrovertidos y más sensitivos que otras personas” (Adams y Joder, 1985: 3).
Este modelo argumentó que los líderes eficaces fomentan una relación de cooperación con sus subordinados y ésta se caracteriza por altos niveles de confianza y lealtad. Con sus pares, superiores y externos, se genera una mejor actitud en estas relaciones y con sus características y habilidades, impulsan la necesidad de afiliación generando un efecto positivo. Frente a los procesos de información, el control sobre la misma hace que los subordinados dependan del líder para interpretar los eventos y definir la realidad de una manera significativa y, donde, las habilidades cognitivas, técnicas y orales ayudan a comunicar significados y convencer a los otros. Con respecto a la toma de decisiones, es una fuente de poder y, por lo tanto, si poseen conocimientos técnicos y habilidades cognitivas tomarán decisiones de alta calidad.
Enfoque Conductual
Bajo este Enfoque, el liderazgo se define en función de la conducta, acciones o situaciones individualistas que son realizadas por quién ostenta la autoridad al momento de la toma de decisiones y el cumplimiento de las metas propuestas en el ejercicio de su encargo. Así mismo, frente a las relaciones entre líderes y subordinados, su conducta de apoyo y consideración es la más fuerte determinante de la satisfacción del subordinado y, por lo tanto, será más favorable si se basan en una actuación amigable. Con respecto a sus pares y superiores su incidencia de interacción es alta y las relaciones externas se manifiestan mediante el seguimiento de eventos, construcción y mantenimiento de redes. En cuanto a los procesos de información los líderes desarrollan y mantienen redes de comunicación para recoger, analizar y diseminar la información. Las categorías de conducta que enfatizan en la información son: el monitoreo, información y clarificación.
Frente a la toma de decisiones los líderes proactivos y eficientes toman la iniciativa en la identificación y solución de problemas. Por lo tanto, los líderes con una fuerte motivación al logro asumen la responsabilidad para solucionar problemas relacionados con la tarea y prefieren soluciones que involucren moderados niveles de riesgo. El reconocimiento y asignación equitativa de premios facilitan la participación el la toma de decisiones y el líder es el representante de la unidad organizacional.
Se han realizado diversos estudios del enfoque del liderazgo como conducta, dentro de los que se destacan:
a) Autocrático o autoritario. El líder concentra en sí todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo y todos los aspectos de tipo convivencial son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, lo que hace que se le imponga al grupo y lo trate como un “objeto”. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en función de las implicaciones personales que para él tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulación, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos, se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento, la calidad y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La conducta del líder autoritario correspondería a comportamiento que han sido recogidos en la bibliografía como “Teoría X” de McGregor, “Sistema I” de Likert, “Motivaciones básicas y primarias” en Maslow y Herzberg, “O.C.T” de Taylor “Orientación hacia la tarea” de la Universidad de MICHIGAN, “decisiones orientadas hacia la calidad más que a la aceptación” de Maier, “Comunicación lateralizada” y “Potenciación del hombre inmaduro” que decía Argirys, entre otras.
b) Democrático o participativo. Se caracteriza por que el líder comparte el poder y la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un interés por la promoción humana y no sólo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser “objeto” o de “basarse en hechos” a la hora de alabanzas y críticas, intenta ser uno más del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo.
c) Concesivo-liberal. Es semejante al democrático, pero se caracteriza por no usar el poder, una ausencia de conducta de mando, libertad de actuación y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo. Trata de no influir en los demás, abandona toda autoridad, lo que no significa que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos, ni el trabajo, sino que el líder otorga el control de los mismos al grupo.
d).- El de la Universidad de Ohio, en la cual se identificaron dos factores principales que aglutinan las principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativas para la eficacia del liderazgo. El primero, que representa el grado en que el supervisor (líder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se preocupa por su bienestar y satisfacción. En el lado positivo de este factor se encontraría el líder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones; es aquél que ayuda a sus dirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a iguales.
El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado “iniciación de estructura” que está relacionado con el grado en que el líder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo estaría representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de ejecución, asegurándose de que los subordinados comprenden las órdenes y tareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este líder se centraría en que cada subordinado conozca lo que debe hacer, espera que se mantengan los estándares establecidos y que se cumplan los plazos esperados.
Estos estilos vienen a estar muy próximos con el denominado “líder socio-emocional y líder orientado a la tarea”.
e).- El de los estudios de Michigan. En la misma época de los estudios de Ohio, otros investigadores (Likert, Katz, Khan, MacCoby y otros) participaron en una serie de estudios y centraron sus observaciones sobre las condiciones de conducta del liderazgo en grupos productivos frente a grupos no productivos considerando aspectos tales como rendimiento personas / hora, costes, desechos, absentismo, bajas, motivación y satisfacción. Sus hallazgos en diferentes tipos de organizaciones y sectores industriales les llevaron a distinguir entre líderes centrados en los empleados y lideres centrados en la producción.
Los líderes centrados en los empleados enfatizan las relaciones interpersonales, toman interés personal por las necesidades de los subordinados y tratan de ayudarles en la consecución de los objetivos, aceptan las diferencias individuales entre ellos, ejercen una supervisión más abierta, y tienen más facilidad para delegar y aceptar la participación.
Los líderes centrados en la producción priorizan los aspectos técnicos del trabajo, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo, por lo que ponen en práctica una supervisión más estrecha, se preocupan por definir exactamente las tareas, las relaciones y los roles, toman decisiones por sí mismos, etc.
Según diferentes trabajos (p. ej. Morse y Reimer, 1956) los líderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados, una productividad más alta y más satisfacción en los subordinados que los líderes centrados en la producción.
f) El de la Teoría X Teoría Y: Douglas McGregor. Este aporte teórico se fundamentó según la cual el rendimiento de la organización estaba en relación con la satisfacción y la motivación de los trabajadores y proponía dos estilos determinados de liderazgo: autocrático y democrático, que estaban directamente asociados a una serie de principios sobre el comportamiento humano ( McGregor citado por Coopers & Lybran, 1994): El estilo X parte de la concepción de que el ser humano es perezoso, por tanto, debe ser coaccionado y estimulado económicamente para que rinda en el trabajo. El estilo Y se fundamenta en el supuesto de que las personas son, por naturaleza, activas y ejercen el control sobre sí mismas para lograr los objetivos que se proponen. Estas maneras de comportamientos humanos arriba señaladas son el resultado de la naturaleza de la organización. El estilo X es típico de organizaciones tradicionalmente represivas, fundamentadas en la aplicación rígida y estricta de la autoridad. Las organizaciones y supervisores orientados a la Teoría Y producen un efecto diferente sobre el comportamiento de los dirigentes y en el medio ambiente de trabajo lo cual repercute en el aumento al máximo del rendimiento humano. Así mismo, el estilo Y es producto de estilos democráticos caracterizados por la toma de decisiones y autocontrol; lo cual, incrementará en los trabajadores los niveles de motivación e integración, facilitando una comunicación más fluida; a la vez que se obtiene rendimientos superiores (Coopers & Lybran, 1994:164)
g) La cuadrícula directiva de Blake y Mouton. Estos autores afirmaron que existen ciertas constantes que están presentes en cualquier tipo de organización: objetivos, personas (miembros) y jerarquía. Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupación por la producción que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de política y forma de abordar problemas importantes en la organización, etc.; al inferior: número de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la preocupación de y por la gente que se manifiesta en la entrega e interés personal en la corrección del trabajo del que se está encargado, responsabilidad entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc. Por ello, la eficacia del líder se describe entonces en relación con la posición ocupada en los dos tipos de variables –estilos de conducta- que serían independientes: interés del líder por la persona y el interés por la producción.
Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o cuadrícula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la dirección. Su mayor atractivo, está en el sistema de formación y transformación, y en la posibilidad de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad.
Enfoque situacional
En general, se caracteriza por incidir en que no es posible analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables relevantes de las situaciones específicas identificadas correctamente y limitar el número de condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el liderazgo. Bajo este enfoque, las relaciones entre líderes y subordinados, así como la conducta de liderazgo; depende, en gran parte de las necesidades y valores de los subordinados, del tipo de expectativa y la situación que lo medie. Quiere decir que, las características y habilidades predictivas del liderazgo eficaz, desarrollan favorables relaciones con los subordinados. También que las relaciones en cuanto a pares y superiores y los factores situacionales afectan el desarrollo y mantenimiento de las relaciones eficaces dentro y fuera de la organización. Igualmente para esta corriente, se considera que en cuanto a los procesos de información sobre la naturaleza del medio externo, estos son esenciales para la formulación de planes, estrategias, misión y visión de la organización. La situación ofrece a otros aspirantes a la dirección más oportunidades para remover al líder que se caracterice por la desinformación e incompetencia cuando enfrenta situaciones de crisis. Frente a la toma de decisiones son mejores cuando los participantes tienen información relevante y desconocen las ideas del líder y, el hecho de permitir la participación de los subordinados en los acuerdos, facilita la aceptación de la decisión y el compromiso. Es decir, el proceso de participación permite al líder amplias oportunidades para dar a conocer las ideas e influir en los resultados.
Los estudios que soportan este enfoque, son las siguientes:
a) La Teoría de Tannenbaum y Schmidt: El continuo de la conducta de líder. En este modelo se parte de las dimensiones definidas por la Universidad de Michigan y la Universidad de Ohio y que ellos denominan orientación a la tarea y orientación a las relaciones. Los investigadores consideran que los líderes inclinados a la tarea son autoritarios y los que se identifican con las relaciones son democráticos (Tannenbaum & Schmidt, 1970). Aquí se incluye un nuevo factor: el poder. El liderazgo autoritario se fundamenta en la creencia de que el poder de los líderes se deriva de la posición que ocupan y de que las personas son inicialmente perezosas (en este aspecto coinciden con la Teoría X, Y de McGregor). De igual forma, todas las políticas están definidas por el líder, quien emplea su poder para influir en los demás. En tanto que en el estilo democrático, se asume que el poder del líder está dado por el grupo que él dirige. Así mismo, se considera que la motivación es necesaria para lograr en los miembros la creatividad en el trabajo y autodirección. Es propio de este estilo que las políticas estén abiertas a la discusión en grupo. Entre estos dos extremos hay una gama de estilos de liderazgo que Tannenbaum y Schmidt identifican y que va más allá del democrático: el estilo laissez – faire (dejar hacer). Este estilo permite a los miembros hacer lo que deseen. Las políticas y procedimientos no son preestablecidos, el líder trata de no influir en sus seguidores. No obstante, los investigadores no la incluyen en el continuo porque consideran que una atmósfera de laissez – faire es en realidad una ausencia formal de liderazgo, como lo sugiere Bernard Bass en estudios posteriores (Bass, 1985) Según los investigadores, para decidir qué tipo de liderazgo es práctico y deseable en una organización hay que tener en consideración un conjunto de fuerzas relacionadas con el director, los subordinados y la situación.
b) Modelo Contingencial de Fiedler. Este enfoque trata de encontrar estilos de liderazgo adecuados para situaciones concretas, y para ello resalta una serie de variables fundamentales que se den en los diferentes contextos y que el directivo habrá de tener en cuenta. Aspectos tales como: el tipo de colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo, el poder del líder, etc., constituyen las diversas contingencias que con mayor o menor magnitud inciden en las características que debe tener un determinado estilo de liderazgo para lograr la eficacia.
Las realizaciones del grupo, para Fiedler, dependen a la vez de la estructura motivacional del líder (cuál es la preocupación fundamental a la que se dirige: personas vs. Producción) y de la cantidad de control e influencia disponible en las situación. Por tanto, se sigue distinguiendo entre líderes motivados hacia la tarea y líderes motivados hacia las relaciones interpersonales.
Aquí fue posible identificar tres dimensiones críticas en el análisis de las situaciones donde se ha de ejercitar la dirección para determinar el estilo más adecuado: a).- Calidad de las relaciones entre líder-miembros: grado de aceptación del líder, confianza en él, disposición a seguirle. b).- Estructuración de la tarea: existencia o no de claridad de objetivos, programas definidos, control de su evolución, especificada de las soluciones. c).- Poder y autoridad del mando, por el puesto que ocupa o que ha ido adquiriendo.
Al combinar estas tres dimensiones se puede valorar cada situación de un grupo (como más o menos favorable) y, desde ella, juzgar el papel del líder. La influencia del liderazgo será más fácil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y subordinados, con un líder fuerte, con un trabajo estructurado y bien definido (situaciones altamente favorables); y será difícil en caso contrario.
Se podría deducir del análisis y observaciones hechas por Fiedler las siguientes conclusiones:
En las situaciones de organización con fuerte o débil presencia de dichas variables (muy favorables o muy desfavorables para la realización de una tarea) son más efectivos los mandos centrados en la producción, activos y fiscalizadores. Los mandos tolerantes, benévolos, más dirigidos hacia los empleados rinden más en situaciones en las que las variables anteriores se dan en grado medio.
Una consideración más profunda de las consecuencias del planteamiento de Fielder, nos lleva al núcleo central de sus aportaciones y lagunas. Ya no es posible calificar como directivo adecuado-bueno o inadecuado-malo a un determinado líder, puesto que tal valoración deberá incluir variables situacionales y será relativa a condiciones específicas. Esto tiene consecuencias muy claras respecto a la selección y promoción de mandos para determinados contextos (quién se había mostrado como un líder eficaz en una situación puede no serlo en otra diferente, y a la inversa).
Por otro lado, la organización tiene dos formas básicas de estimular la eficacia directiva:
1.- Cambiando o reorientando la “base motivacional” del líder (mediante programas de entrenamiento, etc.). Pero esto choca con bastantes problemas, puesto que se supone que la orientación a personas o tareas, es una “cual-idea” estable y duradera ligada a actitudes y valores de una persona y relativamente difícil de cambiar. De hecho Fiedler no es nada optimista respecto a la posibilidad de que un líder cambie su estilo en función de las exigencias de la situación o, también, de encontrar a un directivo que sepa mandar en todos los contextos; por lo que recomienda enseñar al líder a identificar situaciones que le sean favorables y, si no lo son, intentar modificarlas.
2.- Modificar el carácter de las situaciones. Fiedler recomienda una organizacional engineering o ingeniería organizacional mediante la cal intenta transformar la situación y adaptarla de forma “optima” a las disposiciones de la dirección.
c) Teoría de los “caminos-meta”. Esta teoría iniciada por Evans y continuada especialmente por House path-goal es un modelo contingente que trata de integrar la teoría motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio. Su principal énfasis estriba en la necesidad de que el líder estimule la motivación de sus subordinados y colaboradores, e influya sobre sus actitudes y satisfacción. Desde esta perspectiva, el líder aparece como responsable del incremento del número y tipo de relaciones entre subordinados que conduce a la consecución de los objetivos del trabajo. Por tanto, le corresponde la facilitación de esas relaciones clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades y aumentando las oportunidades de satisfacción para el personal. Para ello, puede incidir significativamente en la identificación y valencia de las metas, en las expectativas de éxito y en que se conozca la forma de alcanzarlas (instrumentalidad). El estilo de mando trata de armonizar la clarificación de caminos, la satisfacción de necesidades y la obtención de metas y objetivos.
La teoría path-goal va más allá de las aportaciones de Fiedler, quien verdaderamente no llega a explicar porqué es o no eficaz un determinado estilo directivo. El modelo de Evans y House sí permite introducirse en las estrechas relaciones entre objetivos personales, objetivos de la organización, exigencias de la tarea y otros elementos ambientales, para orientar la conducta de apoyo o de estructuración del directivo con el fin de lograr niveles altos de motivación, iniciativa personal, compromiso y eficacia en colaboradores y subordinados.
d) Modelo Stinson & Johnson (1975). Este aporte teórico contribuye a ampliar las variables situacionales de la teoría del “Path Goal” al enfatizar en la variable “seguidores”. Consideran que el grado de motivación de logro, la necesidad de independencia, el nivel de educación y la experiencia de los seguidores para la realización de las tareas, inciden en el estilo de liderazgo.
El postulado del que parte el modelo es que el tipo de tarea que realizan los seguidores y la capacidad de éstos afectan al liderazgo. Por ello, proponen que el liderazgo orientado a la alta tarea es más eficaz si: .- La tarea de los seguidores es altamente estructurada y si los seguidores tienen fuertes necesidades de logro e independencia y altos niveles de educación y/o experiencia. .- Las tareas de los seguidores son no estructuradas y los seguidores tienen débiles necesidades de logro e independencia y bajos niveles de educación y/o experiencia. En tanto que la baja orientación a la tarea sería más efectiva si: .- Las tareas de los seguidores están altamente estructuradas y los seguidores comparten débiles necesidades de logro e independencia, pero un adecuado nivel de tarea relacionada con la educación y/o experiencia. .- Las tareas de los seguidores son no estructuradas y los seguidores tienen fuertes necesidades de logro e independencia y un alto nivel de educación y/o experiencia.
e) Modelo Tridimensional de Liderazgo Eficaz de Hersey y Blanchard. Este modelo parte de la idea de que el estilo directivo no se puede describir de modo lineal, sino más bien de una forma curvilínea. La estructura de la situación se apoya en un modelo tridimensional basado en la interacción entre: 1- la conducta centrada en la tarea que afecta a la capacidad de guiar y dirigir del líder; 2- la conducta centrada en las relaciones que se refiere a la capacidad del líder de dar soporte socioemocional; y, 3- la madurez y receptividad de los colaboradores.
El liderazgo situacional hace hincapié en la conducta del mando en relación a sus colaboradores tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia, aunque reconozca la incidencia de otras variables. El aspecto determinante es la madurez de los subordinados, entendida a la vez como madurez para la tarea y como madurez psicológica, y que se plasma en la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento en relación con una tarea especifica por desempeñar. Tal propiedad no se da en el individuo o grupo de una forma absoluta, por tanto habrá que adaptarse al grado concreto de madurez en esta o aquella dimensión de los subordinados.
En consecuencia, no existe una fórmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se establecen cuatro estilos directivos (Ordenar, persuadir, Participar, Delegar) sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la relacional.
Hersey y Blanchard encuentran una analogía entre su propuesta y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes-seguidores con las de padres e hijos: conforme se produce un aumento de la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos, aumentan el grado de autonomía y varía el control en la forma de tratarlos.
Su representación del líder se realiza en términos de conducta, por lo que se supone la posibilidad de entrenar a los directivos en la evaluación y estimulación de la madurez de sus subordinados, a la vez que se va adaptando el estilo de dirección que se desarrolla respecto a ellos.
f) Modelo Integrativo de la Conducta Eficaz de Dirección. En 1971 Yulk propuso una meta teoría llamada Modelo de Enlace Múltiple para explicar cómo las conductas del líder afectan el desempeño de una subunidad organizacional. En este modelo (Yulk, 1989:123) se integran los principales aspectos de las teorías situacionales sobre la conducta eficaz de dirección: la teoría del Path – Goal, el modelo normativo de decisión de Vroom & Yetton y la teoría de interacción líder – medio – seguidor. Es decir, se construye sobre las fortalezas de las teorías en mención. En este modelo se considera, que todas las conductas son genéricas para todos lo directores, aunque su relativa importancia varía de acuerdo a la situación; asimismo, se centra en los efectos de la interacción entre la conducta de dirección, atributos situacionales y resultados.
En este modelo se plantea que hay tres conjuntos de variables intervenientes: dos que describen los atributos individuales (esfuerzo del subordinado, la habilidad del subordinado y el rol de la claridad), dos que describen los atributos de grupo (organización del trabajo, cooperación y cohesión) y dos que describen las interfaces (recursos y apoyo, y coordinación externa). Estas variables interactúan constantemente de manera que determinan la eficacia de la organización.
g) Modelo Normativo. Propuesto por Vroom y Yetton y mejorando años más tarde por Vroom y Jago, es el modelo de situaciones más reciente. El interés principal se centra en los comportamientos del líder más que en sus prioridades motivacionales y tiene en cuenta características de los subordinados, de la tarea y del contexto de trabajo. Aquí es diferente la conceptualización que se dé a la situación que se entiende como un problema de decisión para el líder (en Fiedler la clave está en la posibilidad de adaptarla a las cualidades del líder, en Hersey y Blanchard en la madurez de los empleados, en la teoría path-goal en la complejidad-estructuración de la tarea). Cada situación debe ser tenida en cuenta por el directivo a la hora de optar por un determinado estilo para su aplicación en ella.
El modelo, que es de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre cómo será la forma y grado de la participación en las decisiones según los diferentes tipos de situaciones grupales e individuales). El principal condicionante situacional está en el análisis del problema de decisión que se configura con una serie de variables que afectan principalmente al tiempo, la calidad de la decisión o el grado de compromiso con la decisión. Tal y como se resume en el modelo renovado de 1988, es factible una evaluación del sistema adoptado en relación con la eficacia de la dirección. Según Vroom y Jago, la eficacia de la decisión que se adopta es igual a calidad de la decisión a la que se suma el grado de compromiso con ésta, menos la penalización por el tiempo consumido en la adopción de las decisiones.
h) Estudios desde la perspectiva Cultural. En el marco del enfoque situacional de la teoría de liderazgo, la variable cultural tanto a nivel macro (la cultura del país) como a nivel micro (cultura organizacional), cobra mayor interés para los investigadores. Aunque cabe destacar que ya había sido considerada en los estudios iniciados en 1966 por Misumi y Peterson. Estos investigadores trataron de aplicar el modelo de Ohio para estudiar el liderazgo en el Japón. Los resultados revelaron que la diferencia entre los grupos que optaban por un liderazgo democrático y los que preferían el estilo autocrático es mínima en comparación con el estudio realizado en Estados Unidos.
En el Japón, la conducta del líder orientada a la Iniciación de Estructura y Consideración se mezclan. Ellos consideran que esto puede deberse a que “[…] hay también diferencias culturales que afectan a los investigadores y al liderazgo como fenómeno culturalmente contingente” (Misumi – Peterson, 1985: 202). Por ello, plantean un nuevo paradigma en el que distinguen entre las formas conductuales de liderazgo (morfología del liderazgo) y las causas conductuales (dinámicas del liderazgo); y de ello, establecen una distinción entre las características generales del liderazgo y su expresión situacional específica:
Según Misumi y Peterson, existen ciertas contribuciones generales que comprenden dos funciones de liderazgo, a las que denominan Desempeño y Mantenimiento, las cuales se requieren en cualquier líder. Señalan, además, que la manera en la que el líder trata esas funciones debe adaptarse a las condiciones específicas de la situación en la que se desenvuelve. Investigaciones posteriores (Smith – Peterson, 1990) indican que las diferencias entre las culturas colectivas (Japón y Taiwan) y las individuales (Gran Bretaña, Estados Unidos) inciden en la definición de un estilo de liderazgo.
En las culturas colectivas, la atribución del significado de los procesos, se comparte de forma más consensuada que en las sociedades individuales y existe una posición más unificada de cómo se interpretan las acciones de los líderes formales y las contribuciones que harían. Las demandas conflictivas pueden tener lugar, pero las normas culturales indicarían cómo proceder (Smith - Peterson, 1990). En el ámbito organizacional, “el entorno es el que inicialmente determina las posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando así al mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o función primordiales. Por tanto, el entorno determina en su principio la formación de la cultura toda vez que ésta está presente en la forma de presunciones compartidas y que una vez son asumidas por todos, pasan a ser presunciones determinantes de lo que se ha percibido y definido como entorno” (Schein, 1988: 66).
La influencia de la cultura en el contexto organizacional modela el crecimiento del grupo, pero, tanto la cultura como el crecimiento del grupo son el resultado de las actividades del líder “[…] por consiguiente, el estudio del liderazgo ha de comprender la forma en que las intenciones individuales de los líderes, sus propias estimaciones de la situación, sus presunciones y valores, llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensualmente, para pasar a los nuevos miembros como ‘la manera correcta de definir la situación’ ” (Schein, 1988:67).
Estas intenciones pueden analizarse mediante unas manifestaciones externas e internas (entorno físico, tecnológico y cultural). Entre las primeras tenemos: la manera en que el líder y el grupo definen su entorno, cómo lo comprenden y sobreviven en él. En cuanto a las segundas, Schein destaca la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, el modo en que logran sobrevivir, el rendimiento que tienen y la creación de bienestar (Schein, 1988). Desde esta perspectiva, la cultura organizacional puede contribuir a la elaboración de un modelo de liderazgo que dé sentido y significado a las acciones de un líder en un determinado contexto. Un liderazgo dinámico, que cambia a medida que la organización se desarrolla y madura “[…] Al principio cuando la organización se crea, los líderes deben servir más como animadores. En la fase de construcción de la organización, deben pasar a ser más creadores de la cultura. A la hora de mantener la organización, necesitan ser mantenedores de la cultura de la organización, y cuando se necesiten cambios en la organización, deben convertirse en agentes de ese cambio” (Schein, citado por Bass, 2000: 333).
Según Vann Maanen y Barleg (citados por Smith y Peterson 1999:117), la cultura organizacional es producto de cinco factores: el contexto ecológico, la interacción diferencial, los acuerdos colectivos, la capacidad reproductiva y la capacidad adaptativa. Los dos primeros son estructurales y permiten el desarrollo de la cultura debido a la proximidad e interacción de los sujetos. El tercero, los acuerdos colectivos, permiten dar respuestas únicas a problemas que surjan con posterioridad. A este respecto, Schein (1988) afirma que “dichos acuerdos a medida que pasa el tiempo se dan por supuestos básicos, los cuales se evidencian cuando se quiere dar sentido a situaciones que en un principio se presentan contradictorias y absurdas”. El cuarto y el quinto, la capacidad reproductiva y adaptativa, son cambiantes, están en constante movimiento, por lo que los sucesos acaecidos en el pasado pueden jugar un papel muy importante en la definición de la cultura de la organización.
Los estudios del liderazgo que tienen en cuenta la variable cultural resultan benéficos para la organización porque: • Muestran las bases de sistemas significativos en los que descansa la organización y la manera en que los esquemas interpretativos crean y recrean tales significados. • Posibilitan la creación de actividades organizadas que influyen en el lenguaje, normas, folklore, ceremonias y altas prácticas sociales que comunican las ideologías, valores y creencias en las que se fundamentan las acciones. • Permite a las organizaciones especificar los objetivos y los valores hacia los que debe orientarse. • Facilitan la comprensión y orientación de las relaciones que han de existir entre los individuos y la organización. • Posibilitan el establecimiento de los sistemas para relacionarse con el entorno y, • Contribuyen a la elaboración de un modelo de liderazgo que dé sentido y significado a las acciones del líder en determinado contexto.
Las investigaciones realizadas en el marco de cada una de las perspectivas abordadas han realizado una serie de hallazgos que han permitido el enriquecimiento de la teoría de liderazgo. Yulk (1989) organiza dichas contribuciones en los siguientes aspectos: relaciones entre líderes y subordinados, relaciones entre pares y superiores, importancia de los procesos de información y toma de decisiones.
A manera de síntesis, podemos decir que estrictamente no puede plantearse un modelo único en el que se recojan las aportaciones de todos los demás, con el fin de adaptar un estilo de comportamiento del líder a las particularidades de los colaboradores o con una identificación o patrón de comportamiento como común denominador a seguir. La mayoría de los directivos presentan un patrón de conducta igual con todos los subordinados, un estilo de mando rectilíneo, obviando que: existen diferencias personales entre ellos; existencia de distintos niveles de trabajo y de autonomía/ responsabilidad; y diferentes niveles de motivación e integración en la organización o empresas.
Aunque tales diferencias son evidentes y comprensibles, no siempre se produce una adaptación de los estilos de mando, y además hay que tener en cuenta toda la complejidad implícita en la diversidad de situaciones donde estas diferencias personales de los empleados, subordinados o seguidores se ubican (p. ej. una determinada característica, cualidad o defecto de un empleado puede tener repercusiones radicalmente distintas según el puesto que ocupe, el nivel de desarrollo organizativo en el diseño de tareas, procedimientos o estructuras, etc. Y esto influirá en la actitud y tratamiento que el mando pueda hacer de esta peculiaridad). Por lo tanto, sólo nos queda entender que una cosa es la dirección del grupo y el trato individual o el rol entre subordinados y líder en el cumplimiento de las metas propuestas. No existe unidad en cuanto al estilo a seguir como parámetro.
5.1.2.3 Tipos de Liderazgo.
Con el fin de dar mayor ilustración, se dan a conocer en la presente tabla algunos de los tipos de líder/liderazgo, los cuales son producto del enfoque o modelo que cada gerente o director aplique:
Cuadro 1. Tipos de Liderazgo.
| TIPOS DE LIDER/LIDERAZGO | CONCEPTOS |
| Intuitivo (Le Sarget, 1977 | Es un liderazgo preocupado por una vuelta al auténtico humanismo. |
| Instructivo (Greenfield,1987) | Últimamente se le viene denominando, indistintamente, también: Pedagógico o Educativo. |
| Carismático (Conger 1991) | El liderazgo, no solo encarna la visión del centro, sino su transmisión con un estilo propio. |
| El Líder como Entrenador (Duncan y Oates 1994) | Que concibe al Directivo como un Facilitador (Entrenador) en lugar de un controlador. |
| Visionario (Nanus 1994) | El líder desarrolla su propia visión de la organización. |
| Transcultural/Global | Es un liderazgo preparado y preocupado para trabajar en organizaciones con varias culturas, en contextos multiculturales y, por lo tanto, los líderes deben desarrollar habilidades globales. |
| De Liberación (Noer 1997) | El Liderazgo busca la renovación continua de transiciones hacia la mejora de cada miembro en si mismo. |
| Etico (García y Dolan 1997) | En una organización implica la confrontación de valores (justicia, cooperación, inclusión…) |
| Liderazgo Lateral | El liderazgo basado en ciertas habilidades personales y en el desarrollo de las mismas en los miembros del grupo. |
| Liderazgo Resonante | Es un Director de manejo de emociones. Dinamiza con base en la inteligencia emocional. |
| E-Liderazgo (Quinn Mills 2002) | Es el liderazgo afín a las ciberorganizaciones y a las comunidades virtuales. |
| Liderazgo sin límites | El liderazgo que no le importa que surja el conflicto, el desafío de creencias arraigadas ni el reto de ver las cosas de otra manera. |
| Liderazgo Estratégico | Un liderazgo basado en el mando (acciones directas sobre las personas), la comunicación y la estrategia (reglas de juego que el líder debe dominar. |
| Liderazgo para la innovación | La innovación es el elemento clave para la dirección actual. |
| El Líder Narcisista | Destaca por su ansia de ser el dentro de atención de toda la organización/grupo. |
| Líder Silencioso | Liderar sin hacer ruido, sin hacerse notar. |
| Gerente de Sueños | Capaz de conocer las aspiraciones del equipo. |
| Líder de 360º (Maxwell, 2007) | Ejerce su influencia desde cualquier puesto de la organización. |
| Liderazgo Sostenible | Liderazgo integrador, propio de la organización actual. |
| Fuente: Adaptado de Lorenzo (2005) y ampliado por Pareja Fernández de la Reguera, José Antonio. “Liderazgo y Conflicto en las organizaciones Educativas”. | |
5.1.3 De la Administración a la Ciencia Administrativa y Administración Pública.
El anterior abordaje teórico sobre la Administración, no es ajeno a las reflexiones que se surtieron en torno a la Ciencia Administrativa o Administración Pública por parte de pensadores de Europa , Norteamérica, Colombia, así como por el Marxismo y Max Weber entre otros; sobre el fenómeno administrativo público, la configuración del saber administrativo público y la Administración Pública como espacios de saber en términos de disciplina social, saber tecnológico y cuerpo de doctrinas, o como institución política, acción, aparato organizacional y fenómeno gestiológico articulado a la estructuración y resolución de necesidades sociales y a la generación de decisiones vinculantes y, a la existencia de formas administrativas estatales comunitarias, supranacionales, e internacionales, todas medidas por el arte de gobernar, precariedad y segmentación del dominio, gobierno, política, ciencia administrativa, función del estado y ejecutiva de la administración, poder, dominio legal, acción social, relación social, funciones, ordenes, legitimidad, racionalidad y poder burocrático, cooperación, organización, institución, decisiones, sistemas políticos, sistemas de necesidades y movilización de requerimientos, dinámica institucional, Jerarquía y Ubicación; hasta llegar al entendimiento exacto de la administración y gestión pública.
Son numerosas las definiciones de administración pública, pero Leonar White en su aporte “Introducción al estudio de la Administración Pública” considera que “es administración de los hombres y materiales a disposición de funcionarios, para la realización de los propósitos del Estado como unidad organizada”, definición que la encontramos acorde para nuestros propósitos en la presente investigación, donde por su puesto, quienes gobiernan un Municipio, son hombres y mujeres que administran recursos, a fin de satisfacer las necesidades sociales o cumplir los fines del estado. Es en este ejercicio de administrar que se logra percibir que estilo de liderazgo, es el que fomenta o lo caracteriza, el cual es percibido por la comunidad en la cual tiene su radio de acción Municipal.
En los mismos términos de José Vanegas, quien manifiesta que la administración pública “es la acción de las autoridades públicas sobre los intereses y negocios sociales que tienen el carácter de públicos, ejercida conforme a las reglas que la nación tenga establecidas para su manejo”; también nos muestra que la autoridad, en este caso, el Alcalde, cumple unas actividades o desarrolla unas acciones (Competencias, habilidades o destreza) que indiscutiblemente con las orientaciones que nos dan las teorías de liderazgo, podemos evidenciar su estilo en el cumplimiento o desarrollo de su labor.
En cuanto a la gestión pública entendida según Albi, Emilio en su obra “Gestión Pública: Conceptos e Instituciones, “Gestión Pública y Eficacia”.2000 como “el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y coordinar las personas para alcanzar metas individuales y colectivas”; indiscutiblemente nos orienta a reflexionar sobre el rol o forma que cumple un gobernante local previo y durante los momentos de tomar una decisión que conduzca a obtener resultados en el ámbito local.
Estos aportes y reflexiones constituyen las bases de la investigación para determinar las percepciones y estilos de liderazgo de los Alcaldes en el Departamento del Huila.
5.1.4 El Liderazgo
Cuando se trata de abordar el tema de liderazgo, la literatura existente sobre su conceptualización es amplia, no sólo desde el área que se analice, esto es, educativo, político, juvenil, femenino, económico, empresarial, comunitario, religioso, etc., sino también de la multiplicidad de teóricos que intentan cada día dar mayor claridad a la dimensión de lo que implica el término, y otros con los que frecuentemente se relacionan: líder, director, gestor, gerente, administrador, administración, dirección, gestión, es decir, dependiendo de la óptica y las características que le sean inherentes.
En las diversos estudios realizados por teóricos e investigadores entre 1900-1989 (Rost, 1991); los resultados o datos obtenidos sobre las definiciones dadas al término “liderazgo”, indican que el interés ha estado orientado a establecer funciones y características en lo que concierne al tema, más que en explicar su significado o alcance conceptual. Esto nos permite comprender la magnitud de lo que ello implica en el entendido de su importancia, proyección y evolución como aporte teórico.
No obstante, según lo extractado durante los primeros años del siglo XIX, el liderazgo se entendió a partir de las características de control y poder centralizado que tenían los directores. Hacia la década de los años 30, según Borgodus ( 1934), Pigas (1935) y Tead (1935) como lo cita (Rost, 1991); se referenciaba como la interacción entre los rasgos específicos de una persona frente a otros y el proceso de estimulación mutua y la habilidad necesaria que se requería para influir. Posteriormente, en los años 40 se consideró como el resultado de las habilidades de persuadir de manera directa y la fuerza principal que estimula, motiva y coordina la organización en la consecución de los objetivos. Hacia los 50, es visto como una relación en la que se desarrollan metas compartidas, solución de problemas y la aceptación de la autoridad plena ejercida por el líder (Gibb, 1954; Halping y Winter, 1952; Shartle, 19656; Hemphill y Coons, 1957; Hamphill, 1958; Bellow, 1959;). En los 60, Bavela (1960) y Fiedler (1967) aunque usaron indistintamente los términos de líder y dirección, se entendió como una conducta que influía sobre las personas para compartir metas, pero que esta influencia era unidireccional. Para los años 70, aún era notoria la falta de coherencia de los autores para definir el liderazgo; lo concebían como la iniciación y mantenimiento de los grupos o de la organización para el logro de las metas grupales u organizacionales” (Rost, 1991). Jacobs (1970), insistía en que debía distinguirse del concepto de liderazgo con el autoridad y, posteriormente, Burns (1978) apareció con la teoría sobre el liderazgo transaccional modificando hasta ahora diferentes corrientes que habían tomado fuerza, no obstante que inmediatamente cobraron relevancia las corrientes conductista y psicologista. Finalmente, es hacia los años 80, cuando comienzan a obtenerse definiciones sobre el término de liderazgo en alrededor de 110 estudios como lo identificó Rost (1991; 46).
En estos aportes algunos teóricos defendieron múltiples perspectivas relacionadas con el liderazgo, y otros lo estudiaron y lo transmitieron como un fenómeno generalmente comprendido sin especificar su significado. A la par de estas investigaciones para tratar de conceptualizar lo que implicaría el liderazgo, también se conocían los “estilos de liderazgo” en los que se clasificaban a las personas por sus rasgos y comportamientos. Es por ello que hizo carrera el estilo Transformacional, Instruccional, moral y directivo (Reino Unido) y el liderazgo cultural.
Cabe resaltar con lo anterior, que el elemento común en todos estos estudios en cuanto al fenómeno del liderazgo, era que siempre existía la interacción de dos o más personas, caracterizado por una influencia intencional en todas las acciones que se realizara.
Es pertinente, en el marco de este trabajo, profundizar sobre la definición que más se acople sobre liderazgo, con el fin de entender las razones que queremos precisar en materia de lo que significa “percepciones y estilos de liderazgo”.
En este sentido, la primera aproximación que daremos es la que contemplan el Diccionario de la Real Academia Española, donde lo define como: “situación de superioridad en la que se halla un producto, una empresa o un sector económico dentro de su ámbito”. Así mismo, el Diccionario de las Ciencias de la Educación (1983) literalmente expresa: “liderazgo proviene del vocablo inglés ‘leadership’, con él se designa la función que realiza dentro de un grupo el líder”. Y, el The New Oxford Dictionary of English: Leadership el liderazgo consiste en la: “acción de guiar a un grupo de personas o una organización”.
Una segunda aproximación de éste término, es la que impusieron los principales teóricos como Hersey y Blanchard (1993: 94) cuando expresó que: “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada”. Por su parte, Bennis y Nanus (2001:22) lo definió como: “[…] la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que pude ser, y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva visión […] un factor esencial del liderazgo es la capacidad para influir y organizar el significado para los miembros de la organización (2001: 57) ” . Day et al (2001), lo especifica como “el proceso de construir y mantener un sentido de visión, cultura y relaciones interpersonales”. Así mismo, Coronel (2000:191) afirmó que “[…] el liderazgo es una construcción social de la realidad que exige una interacción constante cuya naturaleza dialéctica implica tensiones y contradicciones, generando una continua transformación de las relaciones”. Smith, P. y Peterson, M. dio a conocer el liderazgo como “[…] las acciones de una persona para manejar los problemas de la organización que vienen expresados en los sucesos que otros afrontan”. Stogdill. Kotter (1990: 94) consideró el liderazgo como “el proceso de llevar a un grupo en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos […] un buen liderazgo conduce a la gente en una dirección que es la que realmente conviene a largo plazo. No tiene a la gente pendiente de un hilo. No derrocha los escasos recursos de que dispone”. Pero quizás el más importante de todos por haber recopilado las principales conceptualizaciones de estos teóricos fue Rost (1991: 102), quién con todos estos insumos definió el liderazgo como “una relación de influencia entre líderes y seguidores quienes intentan cambios reales que reflejan sus mutuos propósitos”.
Si analizamos en detalle las anteriores definiciones, nos damos cuenta que los teóricos concuerdan en señalar que la influencia, el cambio y la ausencia de coerción en una persona que tenga responsabilidades de conducir personas y llevar a cabo proyectos de gran responsabilidad, siempre estarán presentes como aspectos esenciales o constitutivos de el liderazgo que desempeñe. Así mismo, destacan que la persuasión, interacción, construcción y mantenimiento de un sentido de visón y cultura como características; son igualmente esenciales para el logro de cualquier acción. En el mismo sentido, se puede evidenciar entre quienes están al frente de tareas específicas y los colaboradores que contribuyen en su resultado, surge un proceso de influencia recíproca que conduce o no a la transformación de la misión, visión y cultura de la organización y, por lo tanto, estaríamos de frente a lo que venimos resaltando, como lo es el liderazgo.
En un reciente trabajo de tesis doctoral, a partir de la reflexión de los aportes de estas teorías, se intenta aglutinar todas las conceptualizaciones y, a partir de ellas, definir el liderazgo como “un proceso de influencia recíproca en el que líderes y colaboradores construyen y transforman la misión, la visión y la cultura de la organización con el fin de alcanzar propósitos previamente consensuados” Chamorro M. (2008; 113).
De esta definición surgen las siguientes características sobre liderazgo: a).- El Liderazgo es un proceso, en el entendido que puede comprenderse como el progreso, avance ó como un fenómeno natural marcado por cambios graduales que guían a un resultado en particular, una serie de operaciones que conducen a un fin (Anderson & Ackerman, 2002). b).- El liderazgo es la relación que se basa en la influencia recíproca, puesto que al interior de toda organización está implícita una relación de poder y las organizaciones no escapan a esta condición. En ellas, dicha relación puede manifestarse como poder posicional, como autoridad de experto, como poder personal, mediante el control de premios, como poder coercitivo y mediante el control de recursos (Bush, 2003). c).- Los líderes y los colaboradores son los involucrados en la relación: Las relaciones que se establecen son multidireccionales, lo cual sugiere una relación de igualdad entre los miembros. d).- El liderazgo posibilita la construcción y transformación de la visión:
La visión hace referencia a un estado futuro que es deseado tanto por el líder como por los colaboradores. Es un ideal normativo inspirador y desafiante que aúna el compromiso de todas las personas involucradas en su definición, y las estimula al cambio (Reynolds, 1996; Whitaker & Monte, 1994); lo cual está relacionado con propósitos intencionales expresados en función de valores que clarifican la dirección que desea tomar la institución (Bush y Coleman, 2000). e).- El liderazgo posibilita la construcción y transformación de la cultura, puesto que tiene la finalidad de construir, transformar y mantenerla al comprender los comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos (como, por ejemplo, el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la diferencia y la conducta). Igualmente, abarca las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, los valores dominantes aceptados, la filosofía que orienta la política de una organización con respecto a sus miembros, el ambiente o el clima que se establece debido a la distribución física de sus miembros y la forma en que éstos se relacionan con los clientes u otros terceros (Schein, 1988; Bennis y Nanus, 2001).
Es decir, la transformación cultural requiere que el líder posea unas características especificas que le faciliten su realización en atención a la percepción y visión, motivación y habilidad, fuerza emocional, capacidad para cambiar las presunciones, implantación del compromiso, la participación y agudeza con el fin mostrar unos estilos de liderazgo con rasgos de historiadores, detectives, antropológicos, visionarios, simbólicos, alfareros, poetas, actores y sanadores (Schein, 1988:312).
En suma, es complejo llegar a una definición exacta sobre por liderazgo, debido a la diversidad de posturas sobre el objeto de estudio y sobre el propio término a utilizar para designar a las personas que reúnen las características de líder. Para explicar su alcance, incluso, se han utilizado varios términos como los de líder, influyente, caudillo, jefe, dirigente, conductor, entre otros. En consecuencia, la particularidad de diferentes tipos de conducta como indicadores de liderazgo, vistas desde diferentes aristas o situaciones; no conduce a una definición universal sobre liderazgo y, mucho menos sobre lo que significa: líder. No obstante, podemos encontrar momentos en los cuales se privilegian ciertas características, roles o comportamientos en ciertas personas que nos hacen sentir que estamos ante un líder (así sea bueno o malo).
Es en este punto donde toman relevancia los modelos teóricos o teorías (con cuestionamientos por supuesto) que intentan explicar los factores involucrados en la emergencia del liderazgo y sus consecuencias dentro de las que destacamos las Teorías personales y situacionales (Teoría del gran hombre, Teoría de los rasgos y Teorías situacionales, Teoría personal-situacionales y Teorías Humanísticas); Teorías de la Interacción y el Aprendizaje Social (Teoría del rol del líder, Teoría de la adquisición del rol del liderazgo, la teoría del cambio reforzado, teoría del camino a la meta y teoría de la contingencia) y; Teoría y Modelos de Procesos Interactivos (Modelo del encadenamiento múltiple, Modelo de la pantalla múltiple, Modelo del intercambio líder-seguidor, Teorías conductuales y teoría de la comunicación). Estas teorías son también estudiadas desde el enfoque de la administración, razón por la cual se encuentran brevemente enunciadas en otro capítulo.
5.1.4.1 Tipologías o estilos del liderazgo. En los diferentes aportes teóricos sobre liderazgo o teorías administrativas, se han establecido diferentes clasificaciones de los líderes, ensayado tipologías o estilos y considerado las funciones, características y cualidades del liderazgo. Como nos lo advierte la historia, desde Platón (en la República) se postularon tres tipos de líderes: El Filósofo, como el hombre de Estado quién tendría las competencias y riendas para conducir la república con justicia y razón; el Comandante militar quien se haría cargo de defender el Estado y; el Hombre de negocios, quién no sólo estaría dispuesto para velar por las necesidades materiales de los ciudadanos, sino las de satisfacer sus apetitos más bajos. Bass también clasificó los líderes por áreas: Líderes Múltiples (o líderes públicos: hombres de Estado, políticos e influyentes); Clasificaciones sociopsicológicas (por Taxonomía psicoanalíticas y tipos de personalidad: extrovertidos, ambiciosos, emprendedores, resueltos, aventureros, progresistas, versátiles, introvertidos, firmes, confiables, generosos, complejos imaginativos, sensibles); Líderes Organizacionales e Institucionales; Líderes Transaccionales y Líderes Transformadores. Estos son sólo dos casos que se traen a colación de la amplia bibliografía o literatura que ilustra sobre los estilos de liderazgo y que dependen del área o campo del saber, de las tareas que cumplan, de las tendencias, de los sistemas o regímenes políticos imperantes, de los sistemas económicos o de los contextos, entre otros. Lo importante es entender y comprender que las tipologías de liderazgo son importantes traerlos a colación no sólo con el fin de ilustrarnos, sino para determinar en cuales de ellas nuestros Alcaldes son percibidos por quienes encuestamos y, también, por los mismos burgomaestres que fueron indagados sobre este aspecto.
Es importante, mencionar las clases de liderazgo que se tienen en cuenta, desde el punto de vista educativo, para ilustrar los rasgos de los directivos, que de alguna forma tienen incidencia con los dirigentes públicos que se están estudiando en el presente trabajo, dentro de ellos tenemos:
a) Liderazgo Transformacional
El líder transformacional es aquel que tiene la capacidad para entusiasmar, transmitir confianza e identificarse con la institución, al tiempo que comunica una visión que le permite trascender las tareas organizativas y conseguir una mayor identificación de los objetivos y metas por parte de todos los colaboradores (Carisma). Así mismo, tiene la capacidad para considerar las necesidades individuales relacionadas con el crecimiento y desarrollo de cada uno de sus colaboradores (Consideración individual). En esta clasificación, los rasgos más destacados son su actitud motivadora, la importancia que le da a la retroalimentación, la comunicación abierta que maneja y, la confianza mutua que logra generar (Coronel, 1996; Pascual, 1993). Según Bass, este estilo o tipología pues ser de corte directivo o participativo.
Algunos autores consideran que esta tipología o estilo ha ido evolucionando hasta el punto de enmarcarlo como liderazgo facilitador (Murillo et al, 1999: 106), que consiste en la tendencia a ejercerlo de manera colegiada, es decir, que el poder que se detenta se ejerce a través de las personas, no sobre ellas y, por ello se emplean estrategias como: prever limitaciones de recursos, construir equipos, proporcionar retroalimentación, coordinar y gestionar conflictos, crear redes de comunicación, practicar políticas de colaboración y definir la visión de la organización. Se centra en el autoconcepto y la autoestima que le permite al líder alcanzar niveles más altos de esfuerzo extra, eficacia y satisfacción en sus colaboradores. Los principales componentes que lo identifican son: carisma(entusiasmo y confianza), consideración individual (orientación y tolerancia), estimulación intelectual (apoyo y diálogo), inspiración(motivación), tolerancia psicológica (sentido del humor) y, liderazgo hacia arriba (respaldo a los subordinados).
b) Liderazgo Transaccional
Es aquél donde se actúa de dos maneras: promete y da recompensas (reconocimiento pecuniario y refuerzo) en función del esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento conseguido en los subalternos (recompensas contingenciales), e interviene corrigiendo ante la omisión de un deber o cuando no se han alcanzado los niveles deseados (Dirección por excepción). El líder transaccional se rige por valores como honestidad, responsabilidad, imparcialidad y la rectitud en los compromisos (Beare et al, 1993). En consecuencia, al orientarse a las necesidades materiales de los colaboradores, obtiene niveles mucho más bajos (Bass, 2000). Sus bases fundamentales que lo alimentan son la dirección por contingencia y por excepción (resistencia al cambio, atención a irregularidades, esfuerzo mínimo, incentivos y promociones).
c) No Liderazgo (Laissez Faire)
Esta tipología o estilo hace referencia al líder que evita tomar decisiones, no se implica, no se define, toma distancia de las situaciones que requieren necesariamente de su presencia y que son cruciales para el centro. Los resultados del estudio, adelantado por Pascual y colaboradores, indican que la ausencia de liderazgo, sobre todo en los momentos difíciles, lleva a los colaboradores a percibir un mayor abandono, y, por consiguiente, una mayor ineficacia del Director: “[…] la conducta directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los colaboradores, lo que se traduce en un desaliento laboral” (Pascual et al, 1993: 114). Es decir, se caracteriza por dejar hacer con ausencia de dirección.
d) Liderazgo Instruccional
Los principales elementos que sustentan este estilo o tipología son la definición de la meta (establecimiento de metas y trabajo colectivo); Desarrollo (establecimiento de criterios y consensos); desarrollo profesional (programas de formación, estrategias de aprendizaje y trabajo colaborativo); clima de aprendizaje (establecimiento de canales de comunicación y valoración de aportes) y; visibilidad (observación, comunicación y reconocimiento). Podemos argumentar que estos estilos o tipologías son ampliamente difundidas y defendidas en los estudios de liderazgo que se han hecho para el sector educativo don se quiere tener una aproximación a la figura del director de los centros educativos (escuelas). No obstante, tienen incidencia o aplicación en cualquier otra área, dada la responsabilidad que asume una persona o quién se considera líder en la realización de una tarea, proyecto o al frente de una organización, bien sea pública o de carácter privado.
5.1.4.2. Líder Versus Director/Administrador, Director, Gerente y Gestor. Los términos: Líder, Director, Gerente, Administrador y Gestor se usan de manera indistinta como sinónimos, pero sus especificidades evocan situaciones completamente diferentes. Por ejemplo, el término Manager (Director) es ampliamente usado en el Reino Unido, Europa y Africa. Mientras que Administrator (administrador) es empleado, especialmente en Estados Unidos, Canadá y Australia.
Ahora, si bien nos referimos a algunas definiciones en un acápite anterior, cuando se alude al concepto propiamente de Líder y, entendemos que es la persona o personas a quienes se les reconoce como el agente del liderazgo, y que “[…] se caracterizan por la búsqueda del desarrollo de los colaboradores, para lo cual enfatizan en los recursos emocionales y espirituales, en el establecimiento de metas, motivaciones y acciones que posibiliten el cambio” (Cuban, 1988 citado por Bush, 2003: 8); la reflexión que nos genera inmediatamente, es ese gran compromiso o rasgos de los que está investida su personalidad para identificarlo como tal (es decir, como un líder). Allí entendemos porqué, la gran mayoría de líderes saben distinguir entre las situaciones técnicas que exigen no sólo de los expertos, sino la situaciones adaptativas que requieren de cambios, madurez profesional y personal para llevarlos a cabo. Por su puesto, hacen que la gente se sienta orgullosa y satisfecha de su trabajo. Inspiran a sus seguidores para obtener logros de gran nivel, mostrándoles que su trabajo contribuye a fines valiosos (Bennis y Nanus 2001).
Otra situación diferente ocurre con respecto a los conceptos de Director, Administrador, Gerente o Gestor cuando se analizan, identifican y evidencian sus capacidades técnicas, específicamente sus competencias, las cuales están más orientadas al campo de la administración y gestión de recursos físicos y financieros. Es importante traer a colación la siguiente frase: “Los administradores hacen que el trabajo sea productivo y eficaz, según un programa y con gran nivel de calidad” (Bennis y Nanus, 2001:104).
Un referente distinto, cabe en materia de liderazgo, toda vez que este se enfoca más a la búsqueda del “saber por qué” a diferencia del “saber cómo” y esta distinción ilustra, aún más, las diferencias entre Administrador, Director, Gerente, Gestor y Líder (Busch y Coleman, 2000). Cabe referenciar nuevamente a Bennis y Nanus cuando advierten: “Los administradores/directores resuelven problemas rutinarios cuya solución se deriva del problema y del método, en tanto que los líderes descubren los problemas, para lo cual emplean procesos mentales creativos que los llevan a identificar una nueva dirección o visión para la organización” (Bennis y Nanus, 2001:58). Igualmente, para entender esa gran diferencia entre estos términos, basta con alertar sobre la relación del liderazgo con la autoridad informal (Alvarez, 2000; Coronel, 2000; Deal,1993; Kotter, 1990). Cuando asimilamos que si los individuos que hacen parte de una organización le otorgan el poder al líder, y le encargan sus propios intereses con el fin de que estructure los procesos conducentes al cambio; está presente el tema de la autoridad (por su puesto distinta a la de poder). Mientras que en el campo de la dirección, la relación es de autoridad institucional la cual es reconocida y acatada como tal sin objeción alguna. De alguna manera, es comprensible cuando a los líderes se le exige experiencia, integridad, fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores y se les considera fundamentales cuando se descubre que el sistema no funciona y hay que transformarlo. Por lo tanto, los líderes afrontan la situación, y en esta tarea involucran y fomentan el compromiso de los miembros y los estimulan ante los obstáculos, toda vez que la relación con ellos es de influencia más no de poder. En cambio, en el campo de la dirección esta autoridad institucional está presente, es reactiva, guarda relación con las estructuras y operaciones, establecimiento del orden y el mantenimiento de rutinas, “se basa en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas, apoyados en razonamientos racionales y contrastados, designados para ser utilizados de una forma similar en una amplia gama de situaciones” (Kotter, 1990: 25)
En suma, el director consigue que el sistema funcione correctamente desde el punto de vista formal. Afronta la complejidad de la gestión mediante la coordinación de los individuos y de los recursos (tiempo y materiales), el establecimiento de los objetivos, la planeación y consecución de los mismos, el control en la realización de las tareas, la supervisión de la puesta en práctica de las decisiones tomadas y la resolución de problemas (Alvarez, 2000; Coronel, 2000; Kotter, 1990).
No obstante lo anterior, la coexistencia entre dirección y liderazgo es necesaria porque proporciona el equilibrio: “En una dirección fuerte que tiende a la rigurosidad, si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratización, a medida que pasa el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser ‘voluble’ por lo que se requiere de la dirección que controle las cosas mediante mecanismos adaptados a la realidad” (Kotter, 1990:27). Asimismo, las organizaciones que son sobredirigidas pero escasamente lideradas, pierden el espíritu y el propósito de su existencia. Las organizaciones pobremente dirigidas y con un fuerte liderazgo carismático pueden dar muestras de un gran desarrollo temporal y estrellarse luego bruscamente (Kotter, 1990). La perspectiva objetiva de la dirección, la visón y el compromiso del liderazgo son esenciales para generar en las instituciones procesos de cambio y mejora (Bush y Coleman, 2000).
Podemos entonces, extractar que el liderazgo y la gestión son importantes, puesto que el Director debe ser hábil como líder e innovador y saber cómo se pueden aplicar los cambios a su práctica, determinar el alcance de ese cambio, la capacidad de apoyo y estímulo y desarrollar las destrezas necesarias conducentes a fomentar una misión y visión transformadoras.
5.1.5 Liderazgo político.
Conocemos desde la antigüedad clásica griega (Siglo V antes de nuestra era), que la política ha sido considerada como el arte de gobernar; el arte de realizar el bien común ((Roa Suarez, H: 2005) y, como ya lo anunciamos, que el aparecimiento del liderazgo es concomitante con la evolución que converge el surgimiento de lo humano. Paralelamente, desde los postulados Weberianos, vemos que coetáneamente a los procesos de las sucesivas dominaciones, se han dado también liderazgos carismáticos, tradicionales y legales, según sea el carisma, el peso de la tradición o el fundamento legal, lo que legitime prioritariamente ante la comunidad, el carácter del liderazgo que se percibe, o al menos, el que refleja ese líder. Es en este sentido, que en el caso del líder político democrático este es visto como un jefe o conductor que, con prestigio intelectual y humano, asume un proyecto histórico capaz de generar seguidores organizados democráticamente y comprometidos con su causa para el ejercicio del poder, en lo que tiene que ver, especialmente en el campo del manejo del Estado.
Las aportaciones efectuadas por los teóricos sobre liderazgo no han estado sólo supeditadas a las orientaciones de pensadores occidentales. Pues no sólo fue de interés para Lao Tse o Confucio, sino también para Platón como para Aristóteles y, quizás, desde esta perspectiva, el liderazgo ha considerado en su base al mesianismo, asociada incluso, con esa idea de los grandes hombres como motor de la historia. A partir de estas concepciones se tejieron los mitos y leyendas sobre la importancia de esos grandes líderes que surgieron en su momento, vistos como aquellos que fueron fundamentales en la construcción del desarrollo de las sociedades civilizadas. Esta concepción legitima, de alguna manera, los mitos creados para dar explicaciones plausibles y aceptables para la dominación de los dirigentes y la sumisión de los dirigidos. Según Paige, mientras más grande la injusticia social en la sociedad, mas distorsionada se halla la realidad del liderazgo, su poder, moralidad, y efectividad en la mitología (Paige, G.D. 1977).
Entonces, a fin de dejar en el ambiente el tema de la dificultad y complejidad que representa abordar los asuntos relacionados con el liderazgo, nuevamente retomamos a Bass, quién nos indica que el estudio del liderazgo rivaliza en antigüedad con la emergencia misma de la civilización, que formó sus líderes tanto como fue formada por ellos. Desde sus comienzos, el estudio de la historia ha sido el estudio de los líderes, lo que hicieron y porqué lo hicieron. A través de los siglos, el esfuerzo para formular principios de liderazgo se difunde desde el estudio de la historia y la filosofía asociadas con dicho esfuerzo a todas las ciencias sociales en desarrollo. En la moderna psicohistoria, hay aún una búsqueda de generalizaciones sobre el liderazgo, con base en el análisis en profundidad del desarrollo, motivación y competencia de líderes mundiales, vivos y muertos. Esto nos muestra que siempre ha existido la creencia generalizada sobre el Gran Hombre y, de esta creencia, la percepción sobre la coexistencia del caudillismo, mesianismo y la tesis del gran hombre. (Applications, Free Press, New York. 1990.)
5.1.6 Liderazgo de Alcaldes
Como primera medida es importante expresar que un Alcalde es un líder local y, por lo tanto, fundamentalmente un político, pues tuvo que desarrollar diferentes actividades, estrategias y acciones para lograr que mediante la elección popular, pudiera acceder al primer cargo de la rama ejecutiva en el orden municipal. Desde luego, no se le exige que inmediatamente se convierta en un Gerente o un tecnócrata sin haber iniciado su ejercicio como gobernante local, o al menos, durante los primeros meses de su mandato. No obstante, partimos de la concepción que al haber sido elegido; es porque conoce la localidad en la que va a gobernar, los ciudadanos que demandarán sus servicios, además de entender los fundamentos de la organización municipal, procedimientos propios de la administración pública, talento humano que integra (burocracia) el ente territorial y, en general, la administración pública a fin de obtener valiosos resultados en su gestión.
Lo anterior implica que un Alcalde no sólo deberá reflexionar sobre el modelo directivo que lo caracteriza y sus comportamientos personales, así como los de su equipo que lo acompaña para el cumplimiento cabal de sus roles, sino también, sobre el estilo de liderazgo con el que se identificará a nivel personal y la de su gestión. Es aquí donde tiene sentido el hecho de que los Municipios requieran Alcaldes que no sólo sean líderes sino que se comporten como líderes, sin perder el norte de lo que es la gestión política (políticos) por un lado, y lo que significa la gestión administrativa (Burocracia) por el otro. Esto quiere decir, que los líderes municipales deben tener la capacidad de integrar las responsabilidades tanto políticas como directivas, pues los ciudadanos no sólo exigen resultados en lo relacionado con la solución de necesidades básicas esenciales (fines del estado), sino que requieres que sea una gestión eficaz y que logre un perfecto funcionamiento de los servicios públicos.
Recordemos los dos principios que siempre deben inspirar la vocación del dirigente público, según Max Weber. Por una parte, la energía y la fortaleza psicológica procedente del compromiso y esa vocación de servicio público a la que alude. En segundo lugar, la capacidad para el diagnóstico, la reflexión y la objetividad. Con estos dos horizontes, se forjará el desinterés altruista, y acarreará el valor de la honradez y la honestidad como factores clave de ese liderazgo político que en primera instancia se le requiere como Alcalde, sin perder el norte de una gestión por el otro.
En atención a lo anterior, también existe una extensa doctrina científica sobre las tipologías y los comportamientos de los líderes políticos, en general y, donde sin lugar a dudas estarían los alcaldes. Todo se resume con la identificación de los atributos característicos de cada una de las múltiples clasificaciones para determinar el modelo de liderazgo que utilizan o son caracterizados, dentro de los cuales tenemos: los personalistas, ejecutivos ceremoniales, emprendedores, cooperantes, conflictivos, reivindicativos, ausentes, autoritarios, simpáticos, innovadores, eficaces, cercanos, transformadores, guardianes, gerentes, caudillos, paternalistas, asistenciales, distantes, visionarios elocuentes, solidarios, desordenados, irrelevantes, persuasivos, sociables, carismáticos, planificadores, seguros, atractivos, abominables, creativos, innovadores…
Estos apartes nos conducen a tener en cuenta enfoques muy prácticos, que sin profundizar en los mismos, distinguen claramente dos clases de comportamiento o rol de un alcalde:
1.- Perfil Político: Representa al sujeto interesado en el contacto con los ciudadanos, que presta especial atención a las necesidades de los habitantes evitando el “no” en cada momento y siempre con una palabra y una sonrisa amable. Es un líder que asiste a todas las ceremonias, eventos protocolarios y fiestas habidos y por haber. Tiene dotes de comunicación, establece alianzas y consensos con suma facilidad y evita el conflicto. No entra en la administración de su organización. Su visión es genérica. No influye en las tareas operativas. No asume directamente la responsabilidad de la gestión. Eso implicaría estar al frente de la administración, distribuyendo recursos humanos, técnicos y económicos, siempre tan escasos, y, sobre todo, adoptando decisiones prácticas. No, no es lo suyo, suele delegar en una o varias personas.
2.- Perfil Gestor: Planifica, controla, revisa y organiza los recursos. Pregunta a cada momento el estado del expediente administrativo. Redacta los escritos si hace falta. Pasa horas en el despacho, con reuniones técnicas, supervisando informes y leyendo documentos. Se conoce el presupuesto municipal y la relación de puestos de trabajo de memoria. No le gustan los actos sociales. Subestima la imagen, es más, rehúye las cosas. Prefiere trabajar en la mesa de escritorio que acudir a los actos de la romería de la patrona, donde por cierto se siente incómodo. Es el último en abandonar las oficinas y es el que apaga la luz.
Estos dos planteamientos llegan a los extremos por las diferentes variantes que se encuentran y combinaciones que se presentan. No obstante, también los hay que no son ni lo uno ni lo otro.
Sin embargo, depende de cada líder (Alcalde) analizar sus roles, competencias, habilidades, destreza y capacidades personales, así como las de su equipo de gobierno que lo acompaña para el logro de los resultados de acuerdo al estilo de liderazgo con el que más se sienta pleno, bajo la absoluta conciencia y con las consecuencias del caso, sin perder el punto de vista de lo que implica las dos concepciones antes descritas: la política y la gestión operativa ( o administrativa) que se conjugan en el ejercicio o desempeño como Alcalde Municipal.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
5.2.1 Conceptualización básica
Estado. Es un conglomerado social, política y jurídicamente constituido, asentado sobre un territorio determinado, sometido a una autoridad que se ejerce a través de sus propios órganos, y cuya soberanía es reconocida por otros Estados. (Naranjo Mesa, V)
Ciencia política. Es una disciplina social que se ocupa del estudio sistemático del Estado; de la problemática de la legitimidad; de la estructura del poder; de la composición y los estratos sociales; de la organización de los partidos políticos y movimientos sociales; de los procesos electorales; del funcionamiento de los grupos de presión; del proceso de la toma de decisiones, del estudio de la gobernabilidad, y de la problemática del liderazgo, en espacios y tiempos determinados. (Hernando Roa Suarez).
Política. Se ha de entender la política como la preocupación por el desarrollo de la sociedad y el bienestar de sus integrantes (Roa Suarez, H)
Es la participación en los asuntos del Estado, la orientación del Estado, la determinación de las formas, de las tareas y del contenido de la actividad estatal (Véase “Recopilación leninista XXI, pág. 14)
Partido político. Agrupaciones de personas que, con distinto ideario unas de otras, sostienen opiniones políticas que pretenden hacer prevalecer a efectos de la orientación y de la gobernación del Estado.
Los partidos políticos modernos son instituciones de la vida política que, con un programa, ideología, y organización estable, buscan alcanzar el poder para desde allí el proyecto político propuesto a consideración de los ciudadanos.
Sistema político. Es cualquier modelo persistente de relaciones humanas que implique, en una extensión significativa, poder, mando y autoridad (Naranjo Mesa, Vladiro).
Liderazgo político. Apunta a que una persona previamente designada asuma el poder para la concreción del desarrollo de la sociedad y el bienestar de sus integrantes
5.3 MARCO CONTEXTUAL
5.3.1 Contexto Político
Iniciemos, dando una breve reseña y un marco histórico, de cómo se dividía política y administrativamente lo que hoy en día conocemos como la Republica de Colombia, desde 1863 y sobre todo, haciendo mayor énfasis, bajo la tutela de la Constitución de 1886, la cual rigió a nuestro país por más de cien (100) años.
La Constitución de Rionegro, promulgada en el año de 1863, la cual profundizó el federalismo y creó los Estados Unidos de Colombia, fue formada por nueve (9) Estados, donde cada estado, contaba con un presidente elegido para un periodo de dos (2) años y donde se permitía que cada Estado representara una república independiente, soberana, con Constitución, gobierno y ejércitos propios y hasta con el derecho de declarar la guerra a cualquiera de los otros Estados miembros.
Fue en el año de 1864, que se elaboró el primer mapa oficial de Colombia, supervisado por el General Mosquera, diligenciado por el ingeniero Manuel Ponce de León, dibujado por Manuel María Paz, basado en trabajos previos de Agustín Codazzi.
La República de Colombia, llamada así desde la Constitución de 1886, decretó que desde ese año, sería una República Unitaria formada por nueve departamentos regidos, por el sistema de centralización política y descentralización administrativa, pero donde se evidencia claramente, que mantiene la división territorial que existía desde la constitución de 1863, que se componía de los nueve Estados, los cuales cambiaron hacer llamados Departamentos.
El departamento es una unidad político-administrativa, derivada de la Revolución Francesa, gobernado por un prefecto o por un gobernador. El departamento se implantó para centralizar el poder del gobierno y someter las provincias históricas al poder central.[1]
Los Departamentos en la constitución de 1886, para el servicio administrativo, se dividieron en Provincias, y éstas en distritos municipales, de igual forma estableció que en cada Departamento habría una Corporación administrativa denominada Asamblea departamental, compuesta de los Diputados que correspondan a la población a razón de uno por cada doce mil habitantes.[2]
Lo que hoy en día es el Departamento del Huila, pertenecía al Departamento del Tolima, llamado común mente Tolima Grande.
A continuación se desarrollara una descripción de carácter general, del Departamento del Huila, en relación al mapa político que actualmente predomina en el mismo, con el fin de tener un punto de análisis de cada Municipio y su autoridad administrativa:
El Departamento del Huila es uno de los 32 departamentos de la Republica de Colombia. Creado por medio de la Ley 46 de 1905, la cual fue ratificada por el Decreto 340 de 1910, antiguamente, perteneció al denominado Tolima Grande o Alto Magdalena, territorio formado por los hoy departamentos del Tolima y del Huila.
El significado de la palabra Huila: Es de origen indígena y significa anaranjado. En lengua Páez Montaña Luminosa.[3]
El Huila está localizado al suroccidente del país entre los 3º55’12” y 1º30’04” de latitud norte (entre el nacimiento del Rio Riachón, municipio de Colombia y el pico de la Fragua, municipio de Acevedo), y los 74º25’24” y 76º35’16” de longitud al oeste del meridiano de Greenwich (entre el Alto de Las Oseras, municipio de Colombia y el páramo de Las Papas, municipio de San Agustín.).[4] y su capital es la Ciudad de Neiva.
Según datos tomados del mapa físico-político de Colombia elaborado por el instituto Geográfico Agustín Codazzi, la superficie del Departamento es de 19.900 Km2 que representa tan solo un 1.8% de la superficie total del país. Comparada con la superficie de los demás departamentos, ocupa el 17° lugar, superando a Caldas, Atlántico, Quindío, Risaralda y Sucre.[5]
Sus Límites son por el NORTE: con los departamentos de Tolima, Cundinamarca y Bogotá D.C.; Por el ORIENTE: con el departamento del Meta; Por el SUR: con los departamentos de Caquetá y Cauca y por el OCCIDENTE: con el departamento del Cauca.
En Relación a la Población, el Huila es un departamento multiracial que tiene una población de 1.011.418 habitantes de los cuales un 601.429 personas habitan en cabeceras municipales y 409.989 en el resto del territorio Huilense, según el Censo desarrollado en el año de 2005.[6]
En cuanto a su Organización Territorial, el departamento del Huila, se encuentra dividido en 37 municipios los cuales se han repartido en 4 regiones a saber:
Norte: Compuesta por los municipios de Aipe • Algeciras • Baraya • Campoalegre • Colombia • Hobo • Íquira • Neiva • Palermo • Rivera • Santa María • Tello • Teruel • Villavieja y Yaguará. Centro: Altamira • Agrado • Garzón • Gigante • Pital • Guadalupe • Tarqui y Suaza. Sur: Acevedo • Elías • Isnos • Oporapa • Palestina • Pitalito • Saladoblanco • San Agustín y Timana, y Occidente, La Argentina • La Plata • Nátaga • Paicol • Tesalia.
Y en atención a esta organización territorial los polos de desarrollo serian Neiva, Garzón, Pitalito y La Plata.
5.3.1.1 División Político – Administrativa del Departamento del HuilaA continuación se desarrollara una breve descripción de cada uno de los municipios que componen al Departamento del Huila, en relación a su autoridad administrativa, para poder desarrollar el análisis en razón a su filiación política y la relación de intervención de la ciudadanía en su elección.
a) Región del Norte:
Municipio de AIPE:
El Municipio de Aipe, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 19.928 Habitantes[7], con un potencial electoral de 13.607 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 10.348, para un 76.05 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, LUIS FELIPE CONDE LASSO, del Partido Liberal Colombiano, con una votación de 5.026 votos, para un 48.57 %.[8]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 2. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 5 | 4102 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 3 | 2601 |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 2 | 1431 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 1 | 937 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de ALGECIRAS:
El Municipio de Algeciras, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 23.323 Habitantes[9], con un potencial electoral de 12.686 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 6.855, para un 54.04 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, RIGOBERTO SANCHEZ TAMAYO, del Partido Verde Opción Centro, con una votación de 2.511 votos, para un 36.63 %.[10]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 3. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 5 | 1999 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL AFROCOLOMBIANA "ASA" | 4 | 1461 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 3 | 1256 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 410 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de BARAYA:
El Municipio de Baraya, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 8.348 Habitantes[11], con un potencial electoral de 5.664 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 3.173, para un 56.02 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, LUIS ENRIQUE CARDOSO TOVAR, del Movimiento Apertura Liberal, con una votación de 1.008 votos, para un 31.77 %.[12]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 4 Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 3 | 712 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 3 | 763 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 2 | 399 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 308 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de CAMPOALEGRE:
El Municipio de Campoalegre, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 32.101 Habitantes[13], con un potencial electoral de 20.512 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 12.695, para un 61.89 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, CESAR ALBERTO POLANIA SILVA, del Partido Liberal Colombiano, con una votación de 5.879 votos, para un 46.31 %.[14]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 5. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 6 | 3869 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 3 | 2101 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 2 | 1357 |
| MOVIMIENTO " MIRA " | 1 | 874 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 1 | 875 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de COLOMBIA:
El Municipio de Colombia, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 9.067 Habitantes[15], con un potencial electoral de 6.163 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.111, para un 66.70 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, MILLER JAMIR HERNANDEZ HERNANDEZ, del Partido Liberal Colombiano, con una votación de 2.709 votos, para un 65.90 %.[16]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 6. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 7 | 2304 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1264 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de HOBO:
El Municipio de HOBO, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 6.521 Habitantes[17], con un potencial electoral de 4.343 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 3.054, para un 70.32 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, FREDY ANTONIO BAUTISTA TOVAR, del Movimiento Apertura Liberal, con una votación de 1.497 votos, para un 49.02 %.[18] Es importante advertir que este Alcalde fue separado del cargo, por decisión judicial y en su remplazo, por elecciones atípicas fue elegido JOHN ARLEY CUADRADO ROJAS.
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 7 Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 4 | 1066 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 4 | 1052 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 1 | 399 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de ÍQUIRA:
El Municipio de Iquira, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 10.706 Habitantes[19], con un potencial electoral de 5.545 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 3.944, para un 71.13 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, ALBERTO YUSTRES BARRERA, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 1.081 votos, para un 27.41 %.[20]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 8. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 3 | 745 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 3 | 630 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 3 | 824 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL INDÍGENA | 1 | 245 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 290 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de NEIVA:
El Municipio de Neiva, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 315.332 Habitantes[21], con un potencial electoral de 197.569 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 107.872, para un 54.60 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HECTOR ANIBAL RAMIREZ ESCOBAR, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 54.880 votos, para un 50.78 %.[22]
Concejo Municipal: Compuesto por 19 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 9. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 5 | 23871 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 15947 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 10099 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 2 | 10696 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 2 | 8759 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 1 | 6514 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 1 | 5820 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 1 | 4677 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 1 | 4120 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de PALERMO:
El Municipio de Palermo, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 27.282 Habitantes[23], con un potencial electoral de 16.686 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 11.388, para un 68.25 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HELBER YESID PINZON SAAVEDRA, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 6.134 votos, para un 53.86 %.[24]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 10. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 5 | 3550 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 2 | 1518 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 2 | 1562 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 2 | 1581 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 705 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 1 | 683 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de RIVERA:
El Municipio de Rivera, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 16.654 Habitantes[25], con un potencial electoral de 11.557 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 7.763, para un 67.17 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, ALFREDO PERDOMO SANCHEZ, del Movimiento Alianza Social Indígena, con una votación de 3.529 votos, para un 45.46 %.[26]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 11. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 4 | 2034 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL INDÍGENA | 3 | 1749 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 2 | 1383 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 1 | 617 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 779 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de SANTA MARÍA:
El Municipio de Santa María, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 10.191 Habitantes[27], con un potencial electoral de 6.727 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.798, para un 71.30 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, ANGEL ANCIZAR MEDINA PEÑA, del Partido Verde Opción Centro, con una votación de 2.882 votos, para un 60.07 %.[28]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 12. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 6 | 2064 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 5 | 1496 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de TELLO:
El Municipio de Tello, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 13.447 Habitantes[29], con un potencial electoral de 8.969 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 5.666, para un 63.17 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, JOSE LACIDES DIAZ CRUZ, del Partido Convergencia Ciudadana, con una votación de 1.600 votos, para un 28.24 %.[30]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 13. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 5 | 1960 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 4 | 1549 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 1 | 537 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 479 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de TERUEL:
El Municipio de Teruel, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 8.198 Habitantes[31], con un potencial electoral de 5.799 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 3.953, para un 68.17 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, LUIS FERNANDO LEGUIZAMO, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 2.404 votos, para un 60.81 %.[32]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 14. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1464 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 868 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 2 | 869 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 297 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de VILLAVIEJA:
El Municipio de Villavieja, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 7.314 Habitantes[33], con un potencial electoral de 5.594 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.283, para un 76.56 % del censo electoral, siendo elegida como Alcaldesa, TANIA BEATRIZ PEÑAFIEL ESPAÑA, del Partido Liberal Colombiano, con una votación de 1.727 votos, para un 40.32 %.[34]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 15. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 3 | 1171 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 2 | 657 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 2 | 907 |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 1 | 567 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 1 | 381 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de YAGUARÁ:
El Municipio de Yaguará, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 7.855 Habitantes[35], con un potencial electoral de 5.653 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.518, para un 79.92 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, LUIS ERNESTO ORTIZ CORTES, del Movimiento Siempre Yaguara, con una votación de 2.378 votos, para un 52.63 %.[36]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 16. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| SIEMPRE YAGUARA | 3 | 1353 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 718 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 2 | 762 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 1 | 392 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 438 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Región del Centro.
Municipio de ALTAMIRA:
El Municipio de Altamira, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 3.609 Habitantes[37], con un potencial electoral de 2.577 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 1.844, para un 71.56 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, AMIN LOSADA LOSADA, del Partido Convergencia Ciudadana, con una votación de 686 votos, para un 37.20 %.[38]
Concejo Municipal: Compuesto por 7 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 17. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 3 | 455 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 3 | 561 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 1 | 224 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de AGRADO:
El Municipio de Agrado, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 8.459 Habitantes[39], con un potencial electoral de 5.311 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 3.902, para un 73.47 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HECTOR HORACIO CASTRO MORENO, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 1.585 votos, para un 40.62 %.[40]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 18. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1477 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 2 | 591 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 2 | 809 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 1 | 498 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de GARZÓN:
El Municipio de Garzón, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 70.144 Habitantes[41], con un potencial electoral de 40.772 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 23.342, para un 57.25 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, EDGAR BONILLA RAMIREZ, del Partido Verde Opción Centro, con una votación de 9.857 votos, para un 42.23 %.[42]
Concejo Municipal: Compuesto por 15 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 19. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 6 | 6402 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 3 | 3427 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 2669 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 2 | 2237 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 1 | 1762 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 1823 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de GIGANTE:
El Municipio de Gigante, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 28.174 Habitantes[43], con un potencial electoral de 15.538 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 9.217 para un 59.32 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, JULIAN DAVID DIAZ MOYANO, del Partido Verde Opción Centro, con una votación de 3.346 votos, para un 36.30 %.[44]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 20. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 5 | 2432 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 2 | 981 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 2 | 829 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 2 | 1143 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 1 | 633 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 471 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de GUADALUPE:
El Municipio de Guadalupe, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 16.067 Habitantes[45], con un potencial electoral de 9.471 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 6.422 para un 67.81 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HECTOR ALFONSO VARGAS HUERTAS, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 2. 636 votos, para un 41.05 %.[46]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 21. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1624 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 1048 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 2 | 1186 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 2 | 1144 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 413 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de PITAL:
El Municipio de Pital, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 12.811 Habitantes[47], con un potencial electoral de 7.537 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 5.242 para un 69.55 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HUGO FERNEY CASANOVA NIPI, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 2.264 votos, para un 43.19 %.[48]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 22. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 5 | 1372 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 2 | 823 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 1 | 537 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 1 | 371 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 345 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 394 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de TARQUI:
El Municipio de Tarqui, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 15.921 Habitantes[49], con un potencial electoral de 9.724 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 7.240 para un 74.45 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, JAIRO FAJARDO NUÑEZ, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 4.121 votos, para un 56.92 %.[50]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 23. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 5 | 2549 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 3 | 1528 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 1 | 503 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 1 | 845 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 880 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de SUAZA:
El Municipio de Suaza, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 14.617 Habitantes[51], con un potencial electoral de 8.280 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 6.266 para un 75.68 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, JULIO CESAR DUARTE BAUTISTA, del Movimiento Alas-Equipo Colombia, con una votación de 2.073 votos, para un 33.08 %.[52]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 24. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 3 | 1252 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 2 | 833 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 2 | 797 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 2 | 866 |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 1 | 358 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 532 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Región del Occidente.
Municipio de LA ARGENTINA:
El Municipio de La Argentina, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 11.674 Habitantes[53], con un potencial electoral de 7.272 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 5.402 para un 74.28 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, DAGOBERTO GAITAN GUERRERO, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 2.017 votos, para un 37.34 %.[54]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 25. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1636 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 3 | 1077 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 2 | 804 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL INDÍGENA | 1 | 597 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 461 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de LA PLATA:
El Municipio de La Plata, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 51.784 Habitantes[55], con un potencial electoral de 31.954 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 18.259 para un 57.14 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, ADOLFO LEON UBAJOA AVILES, del Partido Liberal Colombiano, con una votación de 6.707 votos, para un 36.73 %.[56]
Concejo Municipal: Compuesto por 15 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 26. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 5 | 4442 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 3190 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 4 | 3703 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 2 | 2117 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de NÁTAGA:
El Municipio de Nátaga, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 5.807 Habitantes[57], con un potencial electoral de 3.698 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 2.741 para un 74.12 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, TEOFANES VARGAS NASAYO, del Movimiento Alas-Equipo Colombia, con una votación de 1.761 votos, para un 63.88 %.[58]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 27. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 4 | 981 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 3 | 709 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 2 | 480 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de PAICOL:
El Municipio de Paicol, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 5.182 Habitantes[59], con un potencial electoral de 3.955 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 3.149 para un 79.62 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, TEOFANES VARGAS NASAYO, del Movimiento Alas-Equipo Colombia, con una votación de 1.761 votos, para un 63.88 %.[60]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 28. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1094 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 3 | 761 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 1 | 428 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 1 | 371 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de TESALIA:
El Municipio de Tesalia, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 8.845 Habitantes[61], con un potencial electoral de 6.337 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.810 para un 75.43 % del censo electoral, siendo elegida como Alcaldesa, LUCENY VALENZUELA MAYORCA, del Partido Convergencia Ciudadana, con una votación de 2.805 votos, para un 58.32 %.[62]
Concejo Municipal: Compuesto por 9 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 29. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 5 | 2037 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1598 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Región del SUR.
Municipio de ACEVEDO:
El Municipio de Acevedo, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 26.597 Habitantes[63], con un potencial electoral de 13.272 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 9.217 para un 69.45 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, NACIANCENO ORTIZ MONROY, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 3.418 votos, para un 37.08 %.[64]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 30. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1984 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL INDÍGENA | 3 | 1469 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 3 | 1928 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 1059 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 1 | 752 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de ELÍAS:
El Municipio de Elías, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 3.342 Habitantes[65], con un potencial electoral de 2.540 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 1.977 para un 77.83 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, GENARO LOZADA MENDIETA, del Movimiento Alas-Equipo Colombia, con una votación de 962 votos, para un 48.63 %.[66]
Concejo Municipal: Compuesto por 7 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 31. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 4 | 879 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 3 | 780 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de ISNOS:
El Municipio de Isnos, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 23.756 Habitantes[67], con un potencial electoral de 14.351 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 9.615 para un 67.00 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HORACIO CAICEDO SAMBONY, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 3.418 votos, para un 35.55 %.[68]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 32. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 3 | 1702 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 3 | 1577 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 3 | 1633 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 2 | 1115 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 1 | 693 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 1 | 860 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de OPORAPA:
El Municipio de Oporapa, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 10.139 Habitantes[69], con un potencial electoral de 5.747 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.420 para un 76.91 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, JAIME CALDERON LOSADA, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 1.923 votos, para un 43.51 %.[70]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 33. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1371 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 3 | 868 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 646 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 1 | 546 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 1 | 384 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de PALESTINA:
El Municipio de Palestina, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 10.268 Habitantes[71], con un potencial electoral de 6.501 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.745 para un 72.99 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, GERARDO MOTTA ROJAS, del Movimiento Colombia Viva, con una votación de 1.655 votos, para un 34.88 %.[72]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 34. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 3 | 957 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 3 | 820 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 795 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 1 | 478 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 1 | 391 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 1 | 308 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de PITALITO:
El Municipio de Pitalito, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 103.582 Habitantes[73], con un potencial electoral de 62.960 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 32.595 para un 51.77 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, CARLOS ARTURO GIRALDO ARAGON, del Partido Verde Opción Centro, con una votación de 13.517 votos, para un 41.47 %.[74]
Concejo Municipal: Compuesto por 17 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 35. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 9 | 11239 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 4 | 5757 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 3 | 4750 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 1 | 1343 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de SALADOBLANCO:
El Municipio de Saladoblanco, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 10.262 Habitantes[75], con un potencial electoral de 6.356 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 4.099 para un 80.22 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, HECTOR GUSTAVO SILVA SILVA, del Movimiento Colombia Viva, con una votación de 3.030 votos, para un 59.42 %.[76]
Concejo Municipal: Compuesto por 11 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 36. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 7 | 2575 |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 1792 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de SAN AGUSTÍN:
El Municipio de San Agustín, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 29.699 Habitantes[77], con un potencial electoral de 19.004 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 12.416 para un 65.33 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, LUIS FERNANDO LLANOS PABON, del Partido Liberal Colombiano, con una votación de 6.666 votos, para un 53.69 %.[78] No obstante, este Alcalde por decisión del Tribunal Contencioso Administrativo del Huila, fue separado del cargo, lo que implicó la realización de nuevas elecciones, en el año 2009, en el cual fue elegido el Ingeniero CARLOS ANDRÉS FACUNDO ORTEGA por el Partido Conservador.
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 37. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 4 | 3029 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 4 | 2645 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 2 | 1309 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL INDÍGENA | 2 | 1807 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 1 | 994 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
Municipio de TIMANA:
El Municipio de Timaná, según el Censo del DANE realizado en el año 2005, cuenta con 19.787 Habitantes[79], con un potencial electoral de 12.814 ciudadanos, de los cuales votaron para las elecciones para alcaldes efectuadas el 28 de octubre de 2007 8.431 para un 65.80 % del censo electoral, siendo elegido como Alcalde, SERGIO EDUARDO DIAZ TRIANA, del Partido Conservador Colombiano, con una votación de 3.550 votos, para un 42.11 %.[80]
Concejo Municipal: Compuesto por 13 curules, asignadas de la siguiente forma:
Cuadro No. 38. Concejales por Partido para el periodo 2008 – 2011
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 5 | 2362 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 3 | 1733 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 3 | 1556 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 2 | 964 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
CONSOLIDADO DE CONCEJALES POR PARTIDO, MOVIMIENTO O GRUPO POLÍTICO EN EL DEPARTAMENTO.
Cuadro No. 39. Consolidado de Concejales del Departamento del Huila, por Partido para el periodo 2008 – 2011.
| PARTIDO O MOVIMIENTO POLITICO | No. De curules | VOTACIÓN |
| PARTIDO CONSERVADOR COLOMBIANO | 120 | 77440 |
| PARTIDO LIBERAL COLOMBIANO | 78 | 65145 |
| PARTIDO VERDE OPCIÓN CENTRO | 43 | 31198 |
| MOVIMIENTO ALAS-EQUIPO COLOMBIA | 37 | 26417 |
| PARTIDO CONVERGENCIA CIUDADANA | 32 | 24326 |
| MOVIMIENTO COLOMBIA VIVA | 22 | 21920 |
| POLO DEMOCRÁTICO ALTERNATIVO | 14 | 19768 |
| PARTIDO CAMBIO RADICAL | 13 | 14356 |
| PARTIDO SOCIAL DE UNIDAD NACIONAL " PARTIDO DE LA U" | 13 | 12087 |
| PARTIDO COLOMBIA DEMOCRÁTICA | 13 | 8785 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL INDÍGENA | 10 | 7386 |
| MOVIMIENTO APERTURA LIBERAL | 16 | 6578 |
| MOVIMIENTO " MIRA " | 1 | 4908 |
| MOVIMIENTO ALIANZA SOCIAL AFROCOLOMBIANA "ASA" | 4 | 1461 |
| SIEMPRE YAGUARA | 3 | 1353 |
Fuente: Registraduria Nacional del Estado Civil, Estadísticas Elecciones 28 de Octubre de 2007
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